컨텐츠 바로가기

서울창업허브

서울창업허브

전체메뉴

실전가이드북 스타트업을 위한 실전 창업 가이드입니다.

  • 27.png

    “정부지원금 최대한 줄이고 용역 사업은 제대로 하라”

    백세현 경기창조경제혁신센터 글로벌팀장

  • 26.png

    초기 스타트업을 위한 ‘사업계획서 작성’ 노하우

    권오형 퓨처플레이 수석

  • 25.png

    스타트업 대표이사의 권한과 책임

    권수범 엠텍글로벌 대표

  • 24.png

    스타트업 ‘근로계약서, 이렇게 써라’

    박용호·노무법인 유엔 공인노무사

  • 43.png

    스타트업 직원 연차휴가 계산·복지 혜택은 어떻게?

    박용호·노무법인 유엔 공인노무사

  • 22.png

    스타트업 외국인 직원 ‘이렇게 고용하라’

    알테아 강대업 대표

  • 45.png

    스타트업 초기 재원 마련, 어떻게 할까?

    서일석 모인 대표

  • 20.png

    대학은 잠재력 있는 창업자의 인큐베이터 역할을…

    이근주 이화여대 산학협력단장/기업가센터장

  • 19.png

    대주주 이익과 소수주주 이익 그 사이 어딘가

    남중구 변호사

  • 18.png

    스타트업 오프라인 마케팅, 이렇게 하면 스튜핏!

    김미희 튜터링 대표

  • 17.png

    스타트업 인사 관리 ‘징계시 유의할 3가지’

    오미리 자비스 노무사

  • 16.png

    스타트업 비용관리 : 증빙에 대한 모든 것

    엄철현 자비스 세무사

  • 45.png

    실리콘밸리 진출, 이것만은 알고 하자

    윤정섭 미띵스 대표

  • 14.png

    협업툴, 대체 뭘 써야하는 걸까?

    조용상 콜라비 대표

  • 47.png

    인력 유출을 둘러싼 스타트업 운영상 주의점

    남중구 변호사

  • 12.png

    스타트업을 위한 마케팅 ‘온라인으로 사업 시작하기

    박중열 제리백 대표

  • 49.png

    스타트업, 무료로 법률 검토 받는 법

    진유하 텔라 CEO

  • 10.png

    투자가치 산정과 벤처투자 그리고 새로운 화두

    임성원 노틸러스벤처파트너스 대표

  • 8.png

    기업형 액셀러레이터의 역할, 그것이 궁금하다

    김영덕 롯데액셀러레이터 센터장

  • 9.png

    공공 창업지원센터 100% 활용하는 법

    송용준・서울창조경제혁신센터 창업육성팀 팀장

  • img_guide02_01.jpg

    회계와 세무, 기장 맡길까 직접 할까

    오경택 정현회계법인 이사 / 공인회계사

  • img_guide02_02.jpg

    ‘풀어보면 기업이 보인다’ 재무제표 읽기

    오경택 정현회계법인 이사 / 공인회계사

  • img_guide02_03.jpg

    스타트업 형태, 혁신형이냐? 생계형이냐?

    주종익 한국외국어대학교 외래 교수

  • img_guide02_04.jpg

    스타트업, 아이템은 어떻게 선정해야 하나?

    주종익 한국외국어대학교 외래 교수

  • img_guide02_05.jpg

    스타트업과 ‘좋은 채용’의 조건

    민경욱 아이티앤베이직 대표이사

  • img_guide02_06.jpg

    스타트업 조직 문화 형성에 꼭 필요한 3가지

    버즈빌 최경아 PR & 브랜드 마케팅 매니저

  • img_guide02_07.jpg

    스타트업 필수 회계상식, 스톡옵션과 증자

    이재혁 삼일회계법인 회계사

Close
  • “정부지원금 최대한 줄이고 용역 사업은 제대로 하라”

    백세현 경기창조경제혁신센터 글로벌팀장

    현장에서 스타트업 대표들, 그리고 스타트업에서 일하는 직원과 함께 일하면서 정말 많은 점을 배우고 있고 좋았던 점, 바람직하지 않았던 점, 공공기관으로서 더 개선해야할 점, 혹은 스타트업이 정말로 필요로 하는 것 등을 파악해나가고 있다. 이제 어느덧 2년 좀 넘긴 시점에서 스타트업들과 정부지원금, 그리고 공공기관들의 용역사업 등에 대해 좀 몇 자 적을까 한다.


    냉정히 말하자면 정부지원금은 최대한 안 받는 게 좋다. 이유는 간단하다. 정부지원금은 국민이 내는 혈세다. 이를 받게 되면 쓸 때에도 엄격한 절차에 따라 집행을 하고 투명성을 담보해야 하다 보니 서류 작업이 많이 들어갈 수밖에 없다.


    어떤 이들은 정부지원금 받으면 일정 시간 서류 작업 소요 시간이 너무 아깝다고들 한다. 물론 이 부분은 간소화를 시킬 필요는 있겠으나 기본적으로 세금이다 보니 철저히 투명성을 요구할 수밖에 없다. 그러다보면 철저한 서류 작업은 기본이다. 구태의연한 부분은 개선이 필요한 것은 맞지만 공금이라는 것의 태생적 한계는 분명 있다.


    스타트업 입장에서 자금이 부족한데 우리나라의 경우 M&A가 정말 드물게 이뤄지고 있는 상황. VC나 투자가의 맹목적인 투자를 바랄 수만도 없다 보니 대출이나 융자 혹은 정부지원금 등이 그나마 한정적인 옵션이기는 하다.


    그럼에도 불구하고 스타트업의 정부지원금 수혜는 최소화되어야 한다. 이유는 간단하다. 매출을 일으키고 수익성을 극대화시켜 투자를 받거나 스스로 일어서려는 것이 더 중요하기 때문이다. 정부지원금은 자금의 아주 일부분만 충당한다는 정도로 인식을 해야지 이에 너무 많은 에너지를 쏟아서는 안된다. 정부지원금이 나쁘다거나 정부지원금을 받으려는 스타트업이 잘못됐다고 비난하는 것이 아니다. 다만 정부지원금에 너무 의존을 해서는 안된다는 다소 원론적인 얘기를 하고 싶은 것이다. 


    정부지원금의 속성은 최대한 자격을 갖춘 다양한 수혜자에게 제공되는 것이 맞다. 일정 기업들은 집중적으로 계속 받는 것은 불가능하며 공정하지도 않다. 그렇기 때문에 액수와 상관없이 일정 기간 혹은 일정 횟수 정부지원금의 혜택을 받은 스타트업에게는 나중에 어느 정도 제약이 가해질 수밖에 없다.


    정부지원금을 몇 번 받은 후 계속 받으려고 하는 경우가 속출하는데 거절을 당하면 속도 상하고 자금대책이 막막할 수도 있다. 그러나 정부 지원금 없이 유지가 되지 않을 스타트업이라면 문제가 있다고 보면 된다.


    이는 스타트업의 자존심 문제가 아니다. 잘 생각해보면 자신의 사업인데 정부지원금이 없다면 자칫 흔들릴 수 있어 계속 다른 정부 기관을 전전하며 최대한 정부지원금으로 사업을 유지해나가려고 하는 경우도 적지 않다. 하지만 나중에 시장에서 과연 살아남을 수 있겠는가를 자문해봐야 한다. 피보팅(pivoting)을 하거나 사업 지속 여부에 대해 진지하게 고민을 해봐야 한다. 이유는 정부지원금으로 생존하는 경우 나중에 시장에서 경쟁력을 갖추고 생존하기가 쉽지 않을 것이기 때문이다.


    정부지원자금 중에선 창업진흥원을 비롯해 서울시 청년 창업센터, 중기벤처부, 본투글로벌 등 다양한 기관의 공고를 주시할 필요가 있다. 결국 정보력 싸움이기 때문. 정부지원금 공고가 나가서도 모르는 경우도 많고 이메일링 리스트에 등록해놓은 경우에도 바쁘다는 이유로 이메일 체크를 안해 공고가 난지도 모르고 있다가 지원기간을 놓치는 경우도 허다하다. 그러므로 꼭 정부지원금을 받아야할 필요가 있다면 수시로 관심을 두고 있는 정부지원기관 웹사이트나 페이스북 등에 어느 정도 주목을 할 필요가 있다.


    이는 정부지원금을 쓰도록 권장 독려한다기보다는 불가피하게 받아야 하는 경우를 염두에 두고 적는 글이며 가급적 정부지원금은 펀딩소스에서 최소한으로 한정해놓고 가급적 매출을 올리고 수익을 내서 사업을 궤도에 올리는 게 맞다.


    아주 당연한 얘기이고 누가 그런 걸 모르느냐고 하는 분들이 많으실 줄 안다. 그런데 실제로 현장에서 보면 좀비기업이 존재하는 이유는 처음에는 그렇게 의도들 안하셨을 텐데 어느 정도 시간이 흐르면서 계속 정부지원금만 쫓기 시작하고 오로지 그것에만 목을 매기 때문이다. 어느 정도 연명할 수는 있을지 모르겠으나 결국 장기적으로 보아서는 자신과 자신의 사업에 해만 끼치게 되는 결과를 초래할 수도 있다. 그러므로 사업을 통해 승부를 보시라고 권장하고 싶다.


    정부 용역사업은 사실 맡기 나름이다. 정부 용역사업들의 경우 제대로 된 결과만 낼 수 있다면 향후 좋은 레퍼런스가 되어 다양한 정부 사업을 맡게 될 가능성이 높다. 실제로 성실하게 일 안하는 경우도 적지 않다. 대충 겉보기에는 그럴 듯한 결과를 가져오지만 실제로 일정 기간 지난 후 엄정히 평가해 실질적으로 좋은 결과를 가져온 것이 아니라면 향후 결국 내공이 쌓이지 않아 정부 용역사업을 지속적으로 맡게 되기는 힘들 가능성이 높다.


    가령 현지 액셀러레이터에게 돈을 지불하고 한국 스타트업을 데리고 나가 일정기간 외국에서 유료로 공간을 빌리고 유료로 멘토링을 받고 현지 VC 앞에서 데모데이를 가지는 용역을 맡았다고 치자.


    이런 사업의 경우 현지화에 절대적으로 필요한 내용과 인적 네트워크로 한국 스타트업에게 도움을 주고자 함이기 때문에 사실 손이 많이 가는 사업이다. 또한 데모데이에서는 좋은 옷을 입은 현지인이 오는 게 아니라 정확히 ‘누가’ 오느냐를 염두에 두고 사업을 진행해야 한다.


    그런데 실제 VC들이 온 건지조차 확실치 않고 그냥 말 그대로 ‘현지인들’이 온 것에 불과하다면 이는 사업을 제대로 수행한 것이 아니다. 가령 현지 VC나 혹은 관련성이 있는 기업이 참관해 실제 한국 스타트업 피칭을 듣고 관심을 갖고 함께 일할 만한 스타트업을 선별하기 위해 와야 하는 것이다. 물론 이것은 매우 어려운 작업임에는 틀림없다. 하지만 이런 부분에서 대충 현지인을 ‘동원’하는 정도로 사업을 진행할 경우 향후 유사한 사업을 맡지 못하게 될 가능성이 높다.


    결국 얼마나 진정한 사업 진행을 하느냐에 따라 향후 정부 사업을 지속적으로 맡을 수 있느냐 없느냐가 결정된다고 할 수 있다. 안타깝게도 현장에서 여러 기관을 통해 직간접적으로 사례들을 접해보면 부실하고 불성실하게 사업을 수행하는 민간 용역 기관이 적지 않다. 당장은 대충 하고 넘어가고 단기적으로 돈은 좀 벌 수 있겠지만 결국 평판이라는 것은 하루아침에 쌓이는 것이 아니기 때문에 정부 용역사업을 지속적으로 못 맡게 될 가능성이 높다.


    용역사업을 정말 ‘내 사업’이라는 마인드로 최선을 다해 성실히 일하는 것이야 말로 장기적으로 일관되고 지속적으로 정부 용역을 맡을 수 있는 단초가 되는 것이다. 그렇지 않다면 한낱 뜨내기로 남게 되고 안 좋은 평판으로 얼룩질 가능성이 높다.

  • 초기 스타트업을 위한 ‘사업계획서 작성’ 노하우

    권오형 퓨처플레이 수석

    사업을 하려면 꼭 있어야 할 3가지 요소가 있다. 1) 사람 (team) 2) 사업 아이템 3) 자본. 사람과 사업 아이템이 정해졌다면 사업 운영에 필요한 자본이 필요한데 3F (Friends, Family, Fools)로부터 충분한 자본을 준비하지 못했다면 엔젤투자자, 인큐베이터, 액셀러레이터, 벤처캐피털 등 외부 투자자로부터 자본 유치를 해야 한다.

    내가 평소에 잘 알고 지내던 투자자들이 있다든지 누군가 먼저 투자를 제안해 주지 않는 한 콜드 이메일을 보내거나 스타트업 행사 등을 통해서 만난 투자자에게 사업계획서를 전달해야 한다. 사업계획서 전달부터 투자유치는 시작 된다.

     

    비상식적으로 들리겠지만 사실 사업계획서의 목적은 투자를 받는 데 있지 않다. 사업계획서는 투자자들과의 다음 미팅을 잡는 데 있다. 10장 가량 짧은 사업계획서에 회사가 하고 싶은 일과 지금까지 어떤 일을 잘 해왔는지 모두 담기는 어렵겠지만 투자자로부터 미팅 요청을 받을 수 있을 정도의 매력을 발산 하는 게 중요하다.

     

    투자자에게 매력적인 사업계획서를 만들기 위해서 없어서는 안 되는 조건들을 공유한다.

     

    1.     사업개요 또는 사업의 이유 - Company summary (purpose) statement

    투자자들은 적게는 몇 개에서 많게는 수십 개의 사업계획서 검토한다. 그래서 사업개요 페이지는 전체사업계획서에서 가장 중요한 장표 중 하나이다. 결국, 초기에 투자자의 시선을 잡지 못한다면 다른 장표들은 보일 수 있는 기회조차 없을 수 있기 때문이다. 사업 개요는 간결하고 명확하게 우리가 하는 업을 요약해서 보여주어야 한다. 우리 회사의 정체성을 한 문장으로 설명 할 수 있으면 가장 이상적이다. 새로운 개념의 사업이라면 한 문장으로 설명하긴 어렵겠지만 그래도 간결할수록 좋다.

     

    [페이스북의 첫 사업계획서의 사업개요 문장]

     

    사업 개요 대신에 우리가 왜 이 사업을 하는지 이유에 대해서 써도 좋겠다.

    [스페이스X는 사업을 하는 이유와 더불어 무엇을 하는지 까지 설명하고 있습니다]

     

    2.     문제- Problem

    회사가 해결 하려고 하는 문제를 명확히 할수록 사업에 집중도 잘 할 수 있다. 대부분의 성공한 사업들은 고객의 명확하고 불편한 문제의식에서 시작되었다. 물론 애플의 아이폰처럼 superior 한 제품이 아직 불편함을 잘 모르는 고객에게 아이폰 이전의 전화기/스마트 폰의 불편함을 알려 줄 수는 있겠지만 대다수의 창업자/투자자는 스티브 잡스가 아니기에 문제의식이 명확하면 명확할수록 좋다.

    [Airbnb의 문제의식]

     

    3.     해결책 & 제품 - Solution & Product

    문제가 잘 정의되었다면 그 문제를 가장 잘 풀 수 있는 해결책도 설명이 되어야 한다. 만약 기술 또는 제품이 완성되었다면, 회사의 제품이 풀고자 하는 문제에 가장 적합한 해결책인지 기술적 우수성, 신규 고객의 성장 추이, 사용자의 방문율 등 정량적인 지표와 고객의 사용 만족도 등 정성적인 지표로 내용으로 보여 주어야 하겠다(제품의 성장에 관련된 자세한 지표는 appendix에 따로 첨부하는 게 좋다).

     

    4.     사업 모델 - Business model (with product roadmap)

    많은 창업자가 초기에 간과하는 부분이 바로 전략적 사업 모델의 수립이다(최소한도 기술창업자들은 이 부분을 상당히 어려워한다). 내 기술은 세계 최고이기 때문에 또는 우리 앱의 다운로드가 늘어나기 때문에 사업도 함께 자연히 성장할 수 있을 거란 기대를 많이 한다.

    하지만 사업 대부분은 정교한 마케팅/영업 전략이 동반되어야 매출로 이어지는 진정한 사업으로 완성될 수 있다. 회사에 따라서는 초기에 기술개발이나 충성도 높은 고객 확보에 100% 집중해야 할 수도 있겠지만 투자자 설득 과정에선 탁월한 기술과 많은 고객만으로 사업을 상상하기 어려울 수 있다. 따라서 창업자는 항상 탁월한 기술과 많은 고객으로부터 어떻게 매출을 창출해 낼지에 대한 설명이 필요하다.

     

    [Slack의 제품 가격표]

     

    5.     시장 - Market

    벤처투자자들에게 시장성은 그 무엇보다 중요한 지표일 수 있다. 훌륭한 팀이 어려운 문제를 창의적인 방법으로 푼다고 하더라도 회사의 성장성, 다시 말해, 시장의 크기가 크거나 시장의 확장성이 없다면 투자로서의 투자 가치는 크게 느끼지 못한다. 보통 시장 크기를 논할 때 TAM(총 유효시장), SAM(유효시장) SOM(수익시장)에 대한 설명을 많이 하는데 특히 SOM(수익시장)의 크기가 너무 작거나 현실적이지 않으면 벤처투자자로부터 투자유치는 상당한 challenge를 받을 수 있다.

     

    6.     경쟁 – Competition

    초기 스타트업은 경쟁을 너무 간과하거나 무서워하는 양극단의 태도를 보이는 경우가 많이 있다. 단순히 타사의 제품이 기술적으로 우리 회사의 제품보다 좋지 않다고 해서 우리의 사업의 성공을 보장하지 못하는 것처럼 시장에 경쟁자가 없다고 해서 마냥 좋은 거도 아니다. 경쟁자가 없다는 건 시장이 충분하지 않다는 뜻이 될 수도 있기 때문이다. 경쟁 부분은 객관적으로 회사의 현재 위치를 공유해 주는 게 바람직하다.

     

    7.     - Team

    벤처투자자 대부분은 동의하겠지만 사업의 성패를 위해서 팀보다 더 중요한 요건은 없다. 어려운 시장도 훌륭한 팀은 이겨낼 수 있고 훌륭한 문제의식과 해결 방법이 있어도 잘못된 팀 구성으로 인해 망칠 수 있습니다. 팀 소개에서는 우리 팀원들이 사업의 성공을 위한 최상의 팀 구성 인지에 대한 설명이 되어야 한다. 팀원들의 학업, 연구, 사업적 성과 등이 뒷받침 된다면 좋다.

    예를 들어 신약을 개발하는 스타트업에는 요식업을 하던 팀원보다 제약회사나 약사 출신들의 팀원이 더 잘할 가능성이 높겠지만 의류 제작 유통 서비스를 하는 회사의 경우 의류회사의 MD 또는 유통사에서 많은 경험을 쌓은 팀원의 성공 확률이 높을 것이다. 문제/해결책/제품과 가장 잘 align 된 팀 구성은 사업 성공의 필수 요소다.

     

    8.     그 외 재무계획 등 -  Financial plans, etc.

    필요하다면 향후 1~2년간의 재무계획과 투자금 유치 후 자금 사용의 목적 등을 공유할 수 있다면 좋다.

     

    사업계획서는 위에서 제시된 순서나 방법이 아니어도 괜찮다. 다만, 창업팀이 만들어가는 멋진 사업의 스토리텔링이 매력적으로 전달 되어 투자자로부터 수많은 미팅요청을 끌어내길 기원한다!

  • 스타트업 대표이사의 권한과 책임

    권수범 엠텍글로벌 대표

    일자리창출, 청년실업 등의 문제가 사회적 이슈로 대두되고 실리콘 밸리의 창업 기업의 성공. , 중국의 실리콘밸리 따라잡기 등으로 청년 창업 지원정책이 우리나라도 국가적인 이슈 및 정부의 미래 성장의 중요한 정책으로 입안될 정도로 뜨겁다.


    하지만 한편으로는 우리나라의 많은 청년들이 새로운 도전보다는 안정적인 공무원 시험에 치중하는 현실을 항시 안타까워하면서 사업을 먼저 시작한 4년차 스타트업 기업의 대표자로서  미흡하지만  사업을 시작하게 된 경위와 스타트업 기업의 대표자가 가져야 할 책임과 권한에 대해서 글을 풀어보고자 한다. 


    필자는 18년차 엔지니어 출신의 창업자다. 처음 창업을 시작한건 어떤 거대한 꿈. 아이템을 성공시켜 큰 돈을 벌겠다는 야망. 남들보다 빠르게 창업해서 크게 성공을 하겠다는 막연한 꿈으로 시작을 한 게 아니다. 대기업도 아닌 중소기업의 소프트웨어 엔지니어에서 프로젝트 매니저로 경력을 쌓아가는 중이었다.


    하지만 회사 내에서 기술 영업을 담당할 때에 본인의 의지와는 상관없는 신규 프로젝트 수주 실패 등의 책임으로 부서가 없어지는 아픔을 당하고 회사가 조직문화에 대해서 회의가 들기 시작했다. 이전 회사의 문화와는 다른 색깔의 회사를 만들어 보자는 생각에 창업을 했다.


    창업을 하며 기준으로 세운 게 몇 가지 있다. 첫째가 대기업의 갑질이 싫어 대기업 프로젝트 수주는 하지 않는다. 두 번째는 무슨 일이 있어도 제 날짜에 직원들 급여를 챙겨준다. 세 번째 9시 출근 6시 퇴근의 정시 근무 시간을 지키되 업무 시간에 집중력을 최대화해 최고의 퀄리티를 뽑아낸다. 네 번째 직원이 취미를 가지도록 독려를 한다.


    하지만 혼자 시작한 일인 기업이다 보니 시작부터 대기업으로 부터 프로젝트 수주를 할 수 밖에 없었다. 핑계 없는 무덤이 없겠지만 이전 직장에서 알던 지인이 잘 알고 있는 업무와 관련해 도와준다고 한 일이었고 매출이 하나도 없는 상태여서 조금만 자리 잡으면 하지 않기로 하고 시작했다가 지금도 조금씩은 하고는 있다. 대신 대기업 단가 인하 압박, 일방적인 프로젝트 기간 단축 등의 비즈니스의 불균형 때문에 회사 역량의 30% 이내에서만 제한을 두고 있다.


    두 번째는 제 날짜에 직원 급여를 챙겨주는 일은 창업이후 한 번도 어기지 않고 잘하고 있다. 저희 회사는 의료기기를 개발하는 회사로 개발자가 많이 필요하지만 1년에 한명정도 어렵게 뽑는다.
    물론 한꺼번에 많은 개발자를 뽑아서 개발 일정을 당길 수도 있지만 직장 다닐 때 부서가 없어지는 경험을 해봐서 사람을 한명 채용할 때 그 친구와 가족들까지 3년 이상 급여를 줄 자신이 생길 때 직원을 채용한다. 주위 다른 분들은 무슨 젊은 사람이 그렇게 보수적으로 사업을 하냐고 하지만 대표자의 중요한 덕목중 하나는 직원과 그 가족에 대한 책임이라고 생각해서 앞으로도 지켜가려고 한다.


    세 번째 9시 출근 6시 퇴근 정시 근무다. 나 자신도 6시에 퇴근하며 일하는 직원들 보고 같이 퇴근하자고 내일하자고 독려한다. 많은 분들이 일이 많은데 늦게까지 해야지 그러면 어떻게 하냐고 주위에서 우려한다. 하지만 나 자신이 소프트웨어 개발만 10년 이상한 개발자 출신이다 보니 경험에서 우러나는 얘기다. 사람은 학습의 동물이다. 프로젝트가 바빠서 한두 번 새벽까지 하는 것은 여러모로 도움이 된다.


    하지만 이게 만성적으로 지나면 팀 문화가 먼저 가는 사람이 눈치 보여서 다 같이 밤 12시에 퇴근하게 되어 이는 조직문화가 비효율적으로 돌아가게 되는 시발점이 된다. 일부 직원은 오전에 출근해서 커피마시고 서핑하고 좀 기웃거리다 오후 4시 정도부터 본격적으로 일을 하는 경우가 생겨나서 나쁜 습관이 전파되게 된다. 그리고는 실질적으로 업무 효율을 위해 늦게까지 일을 해야 할 때 진도가 나가지 않는다. 가급적이면 정상적인 업무시간에 하던 일을 마무리하고 직원이 데이트, 취미생활 등 여가 생활을 즐기도록 하는 게 훨씬 업무 효율에 도움이 된다고 생각한다.


    네 번째 직원이 취미를 가지도록 독려한다. 의료기기를 만드는 당사는 하드웨어 엔지니어와 소프트웨어 엔지니어가 있다. 개발자 대부분은 책상에 앉아 있는 것을 좋아하고 운동 부족에 친구들 보다는 컴퓨터와 같이 보내는 시간이 많다. 업무의 속성상 관련 엔지니어는 운동 부족, 인문계열에 비해 조금 좁은 대인관계 등의 문제를 조금씩 가지고 있다.


    우리 회사 소프트웨어 개발자의 경우를 예를 들면 이 친구는 컴퓨터공학 전공에 소프트웨어 엔지니어다. 드론에 대해 관심이 매우 높아, 이에 필요한 하드웨어 부품부터 주위 동료들에게 물어보는 것을 보고 취미생활을 회사에서 하도록 독려했다. 이에 본인이 취미를 위해 하드웨어를 공부하고 드론의 전장품 설계를 위하여 CAD 등을 공부하며 최근 드론 스피드 부문에서 2등을 했다. 이 친구는 지금 소프트웨어 하드웨어 기구설계 등 다방면에 축적된 지식을 바탕으로 회사의 제품 전장 설계부터 문제점을 해결하는 분야에서 두각을 나타내고 있다.


    또한 직원이 이런 동호회 활동 등을 독려한다면 그런 활동을 통해서 다른 회사의 엔지니어와 네트워크 확장에도 도움이 될 것이며 업무에도 직간접적으로 도움이 되어 사내의 건전한 문화 형성에도 긍정적인 영향을 줄 것으로 보인다.


    이야기가 많이 장황했지만 본질적으로는 필자 자신이 생각하는 스타트업 대표이사의 권한과 책임에 대해 이야기 하고자한다.


    주위에서 누가 창업을 하고자 하면 사회적인 책임감을 이야기 하고 싶다. 사회적인 책임감이 없다면 직장 생활을 하라고 조언하고 싶다. 혼자 큰돈을 만지기를 원해서 창업을 하는 것을 바람직하지 않고 실패할 가능성도 아주 높을 것이다. 그럴 바엔 그냥 회사를 다니던지 프리랜서를 하든지 해야지 창업을 해서 똑똑하고 멀쩡한 엔지니어의 커리어를 망칠 수 있는 행동을 하지 것은 바람직하지 않다. 한 친구를 채용하는 순간 그 친구의 고용에 대한 책임도 있지만 그 친구 입장에선 엔지니어 캐리어의 중요한 기회를 본인에게 맡기는 측면이 강하며 서로의 기회를 상실하는 것이다.
    대표자는 모든 업무를 지시하는 권한을 가지면서도 책임을 지는 자리다. 회사에서 프로젝트 팀 빌딩 이후 그 팀이 원활하게 잘 굴러 갈수 있도록 팀 업무를 조율하고 책임지는 자리지 누리는 자리는 더욱 아니다. 나는 항상 회사에서 직급을 TFT 팀장이라고 생각한다. 정확하게 정해진 보직은 없지만 회사에서 문제가 발생 되었을 때 책임지고 수습하는 자리라고 생각한다.


    두서없이 여러 이야기를 했지만 본질적으로 대표이사는 회사 내의 모든 사안에 결정권을 가지고 있기도 하지만 권한보다는 사회적 책임과 회사 내 조직원에 대한 책임을 지는 자리라고 말할 수 있다. 그 책임이 정당하고 바르게 이루어질 때 기업이 바로서고 사회구성원의 주체로서 제 역할을 다하게 될 것이다.

  • 스타트업 ‘근로계약서, 이렇게 써라’

    박용호·노무법인 유엔 공인노무사

    개인간 관계를 정의하는 기본 규칙인 민법에 따르면 근로계약의 체결은 구두(口頭)로도 성립한다지만 법률은 고용계약과 관련해 근로자의 생존권 강화차원에서 근로계약서의 작성과 교부를 의무로 정하고 있다.


    영세사업장이나 스타트업이라는 이유로 근로계약서를 쓰지 않아도 되는 것은 아니며, 계약직 근로나 아르바이트, 일용직도 예외 없이 계약서를 작성해야 한다. 업무위탁 프리랜서도 계약기간이나 용역대금 산정, 기타 분쟁의 예방을 위해 계약서를 써야 하는 것은 두말할 나위 없다.


    간혹 근로계약서를 1부만 작성하여 회사에서 보관하는 경우가 있는데 근로계약서는 일반 계약서와 마찬가지로 계약 당사자 쌍방이 동일한 내용에 대해 서명을 한 후, 각각 1부씩 보관해야 한다. 계약조건에 문제가 발생한 경우 이를 입증하려면 당사자가 원본을 가지고 있어야 상대방의 계약 불이행이나 억지주장에 대해 이의를 제기할 수 있기 때문이다.

     

    꼭 작성해야 하는 사항


    근로계약서에는 임금, 근로시간, 주휴일, 연차휴가에 관한 사항이 반드시 포함 되어야 하며 구체적으로는 다음과 같다.

     

    1) 임금=임금은 단순히 총 급여뿐 아니라 ①임금이 어떻게 구성되는지(예를 들어 기본급, 수당, 식대 등 항목과 금액을 확정했는지), ②언제부터 언제까지 일한 임금을 지급하는 것인지(매월 0일부터 매월 00일까지), ③어떤 주기로 어떤 날 입금을 하는지(다음 달 00일에 근로자 은행계좌로 지급) 모두 기재해야 한다.


    2) 근로시간=출근시간과 퇴근시간을 모두 기재해야 하며 직원에게는 4시간마다 30분 이상의 휴게시간을 부여해야 하므로 휴게시간도 기재하는 것이 바람직하다. 하루 8시간을 일하는 직원이라면 언제부터 언제까지 1시간의 점심시간을 준다고 기재하면 된다.  


    3) 주휴일=주휴일이란 일주일에 하루씩 부여하는 유급휴일로서 근로계약서에는 언제가 주휴일인지를 명시해야 한다. 스타트업은 월요일부터 금요일까지 근무를 하는 경우가 많으므로 “주휴일은 일요일로 한다.”와 같이 기재하면 되며, 다른 형태로 근무일을 운영하는 경우에는 사정에 맞게 주휴일을 정하면 된다.


    4) 연차휴가=연차휴가란 매년 직원에게 유급으로 부여해야 하는 15일의 휴가를 말하며, 입사 3년차부터 매 2년마다 하루가 증가하여 총 25일까지 휴가가 늘어나게 된다. 연차휴가는 근로기준법 제60조에 자세히 규정되어 있으므로, 이 조항을 기준으로 계약서를 작성하면 된다.
    다만 연차휴가는 5명 이상의 근로자를 사용하고 있는 회사에 적용되는 기준이므로 직원이 4명 이하인 스타트업 기업은 연차휴가를 부여하지 않을 수 있다.

     

    작성해두면 좋은 사항


    작성의무가 있는 것은 아니지만 근로관계에 중요한 영향을 미치는 사항들과 주의할 점은 다음과 같다.

     

    1) 근로기간=계약기간이 있는 직원을 고용할 때에는 근로계약서에 정확한 근로기간을 명시하는 것이 필요하다. 최초 계약할 때 계약기간은 1년을 초과할 수 없으며, 총 2년까지 연장이 가능하다.
    만약 계약직 직원의 연속된 근로기간이 2년을 초과한다면 ‘기간제 및 단시간근로자보호 등에 관한 법률’에 따라 정규직 직원으로 전환시켜야 하므로 계약기간을 연장할 때에는 이 점을 고려할 필요가 있다.


    2) 근무지와 직무내용=근무지와 직무내용은 근로계약서에 꼭 넣어야 하는 사항은 아니지만 계약 체결 시 구두로라도  해당 내용을 정해두는 것이 좋다. 실무상 회사가 입사할 때 정한 업무와 직원이 실제 수행하는 업무가 확연히 다른 경우에 문제가 발생할 수 있으므로, 지나치게 좁은 범위로 근무지나 직무내용을 확정하는 것은 업무유연성 차원에서 바람직하지 않다.


    3) 취업규칙에서 정한 사항=취업규칙이란 사업주가 ‘소속 직원 모두에게 적용되는 사내규칙 또는 근로조건에 관하여 구체적으로 규정한 것’으로써, 취업규칙 외에도 ‘인사규정’ 또는 ‘사규’라 불린다. 이런 취업규칙은 회사운영의 원칙이 되는 기준이므로, 근로조건에 있어 중요한 부분이 있다면 계약서에 해당 내용을 포함하여 당사자 간에 확인할 필요가 있다.


    4) 근무일=①특정한 날에만 근무하는 직원이나 ②주5일제를 시행하는 회사나 ③일요일이 아닌 주중의 일정한 날이 주휴일인 회사 등의 경우에는 근로계약서에 ‘근무일은 월요일부터 금요일까지’ 또는 ‘근무일 : 매주 수요일, 토요일’ 등 근무일을 명확히 기재하는 것이 법적인 다툼방지에 도움이 된다.

     

    근로계약서를 작성하지 않거나 교부하지 않으면


    1) 법률상 불이익=직원채용 시 근로계약서를 작성하지 않거나 이를 직원에게 교부하지 않는 경우에는 500만원 이하의 벌금이 부과된다.


    2) 실무상 불이익=근무내용, 근무일, 징계해고나 임금체불 등의 사유로 사업주와 직원 간에 다툼이 발생할 경우, 근로계약서가 없다면 근로자뿐 아니라 회사 또한 주장을 입증 하지 못해 각종 불이익을 입을 수 있다. 이를 방지하는 차원에서도 근로계약서를 작성하여 교부하는 것이 필요하다.  

  • 스타트업 직원 연차휴가 계산·복지 혜택은 어떻게?

    박용호·노무법인 유엔 공인노무사

    회사와 직원 사이에 발생하는 다툼 가운데 임금 · 각종 수당 지급과 함께 많은 지분을 갖고 있는 게 연차휴가 사용 및 휴가수당 지급과 관련된 문제다. 근로기준법이 연차휴가 기준에 대해 명확하게 정의를 하고 있지만 막상 이를 운영하는 기업 입장에서는 사업장 경영환경이 모두 달라 의도치 않은 법률 위반이 발생하거나 규칙을 일부 위반할 수밖에 없는 경우가 있기 때문.


    특히 연차휴가 사용, 연차휴가수당 지급, 1년 미만을 근무한 직원 혹은 계약직에 대한 연차수당 지급 등 법적 기준에 따라 제도를 운영하려면 이에 대한 적극적인 관심과 노력이 필요하다.

     

    1. 연차휴가의 정의


    ① 회사는 1년간 80% 이상 출근한 직원에 대해 15일의 유급휴가를 줘야 하며 입사 후 만 1년이 지나지 않은 근로자에 대해선 1월 개근 시 1일의 유급휴가를 줘야 한다.


    ② 회사는 직원의 최초 1년간의 근로에 대하여 유급휴가를 주는 경우에는 휴가일수를 15일로 하고 직원이 전항에 따라 휴가를 이미 사용한 경우에는 그 사용한 휴가일수를 15일에서 공제한다(이 규정 개정이 국회에서 논의되고 있으며 조만간 폐지될 것으로 보인다).


    ③ 회사는 1년 이상 계속 근로한 직원에게 근속년수 2년마다 15일에 1일을 가산한 유급휴가를 줘야 하며 이 경우 총 휴가일수는 25일을 초과하지 않는다. 다시 말해 2년차에는 15일, 3~4년차에는 16일, 5~6년 차에는 17일의 휴가가 발생하며 21년차 이후에는 25개의 연차휴가를 부여하면 된다.


    ④ 회사는 휴가를 직원이 청구한 시기에 줘야 하며 그 기간에 대해 급여를 지급해야 한다. 다만 직원이 청구한 시기에 휴가를 주는 것이 사업운영에 막대한 지장이 있는 경우에는 그 시기를 미루거나 당겨 사용하게 할 수 있다.


    ⑤ 발생한 연차유급휴가는 1년간 행사하지 아니한 때에는 소멸되며 원칙적으로 사용하지 못한 휴가에 대해서는 다음 년도 초에 수당으로 보상해야 한다.

     

    2. 연차휴가의 부여기준


    연차휴가를 사용하기 위해서는 1년 이상 계속 근로해야 하고 소정근로일을 기준으로 80% 이상 출근해야 한다. 다만 근속기간이 1년 미만이거나 기간제 계약직인 경우 입사 후 1월간 개근 시 1일의 연차휴가가 발생한다.


    ① ‘1년간 또는 1월간’의 기산 : 원칙적으로 해당 직원이 채용된 날로부터 1년 또는 1월을 계산해야 하지만 편의상 회계연도를 기준으로 하거나 또는 특정일로부터 기산할 수도 있다. 보통 관리상 편의를 위해 회계연도인 매년 1월 1일~12월 31일을 기준으로 산정하는 기업이 많습니다만 이 경우 직원에게 불이익이 없어야 한다.


    ② ‘출근 또는 개근’의 의미 : 월이나 연도를 기준으로, 근로의무가 있는 날의 80% 이상 출근하거나 또는 개근한 경우에는 연차휴가가 발생한다. 따라서 근로의무가 없는 날인 휴일, 병가, 정당한 쟁의행위기간, 육아휴직 기간 등은 80% 이상을 산정하는 기간에 포함되지 않는다. 결국 1년 내내 휴업하여 소정근로일이 0일인 경우 등의 특별한 사정이 없는 한 연차휴가는 발생하게 된다.


    ③ ‘출근한 것으로 본다’의 해석=예컨대 육아휴직으로 1년 이상 휴업하고 복직한 직원의 연차를 산정하는 경우 ‘출근한 것으로 본다’에 대한 해석이 필요하다. 이에 대해 노동부는 1년의 계속근로에 대한 보상이라는 연차휴가의 취지상 1년 전체를 휴업한 경우에는 연차가 발생하지 않는다고 보고 있다. 다만 각종 인사규정이나 규칙을 통해 특정 휴가, 휴직을 소정근로일에 포함하되 출근하는 것으로 간주한다면 연차휴가를 부여해야 한다.

     

    3. 연차유급휴가의 계산


    법이 정한 기준에 따라 최초 15일로 시작하여 최대 25일까지 연차휴가가 발생하지만 연차휴가의 일수산정은 직원의 계속근로연수와 출근율에 따라 다르게 계산된다.


    연차휴가 일수에서는 휴일 등 근로의무가 면제되는 날은 제외해야 한다. 예컨대 직원이 주휴일을 끼고 휴가를 청구한 때에는 주휴일은 연차휴가에 포함되지 않는다. ‘근로의무가 있는 날’에 이를 면제하는 것이 휴가인 만큼 유급이든 무급이든 애초부터 근로의무가 없는 날을 휴가로 사용할 수는 없기 때문. 다만 토요일과 같이 무급으로 쉬는 휴일의 경우에는 휴가기간에 포함되는 것으로 본다. 

     

    4. 직원에 대한 복지혜택


    임금 외에 직원의 생활보장과 직장만족 더 나아가서 회사와의 공동체적 유대감을 향상시키기 위해서는 근로의 대가 이외에 생활안정이나 인간적 대우를 더하여 지급하는 것을 통틀어서 복지혜택이라고 한다. 이런 복지혜택은 임금과 달리 일정 조건을 충족하는 모든 조직구성원 혹은 집단에게 동일하게 기회가 주어지며 현금이나 통화 이외의 형태로 지급되는 것이 대부분이다.


    복지혜택은 직원에 대한 회사의 자발적인 혜택 내지는 배려의 관점에서 실시되어 오던 것이 오늘날에는 제도적으로 의무화되는 경향이 커짐으로써 법률에 편입된 법정 복지혜택과 회사의 선택에 따라 지원되는 법정 외 복지혜택으로 구분하게 됐다.


    ① 법정 복지혜택=대표적인 법정 복지혜택은 일명 ‘4대보험’으로 불리는 사회보험제도로, 사회보험이란 ‘국민 또는 시민의 기본적인 사회 보장을 목적으로 건강, 실업, 산재 등의 사고를 대비해 국가나 공공기관이 관리하는 강제보험’을 의미한다.


    우리나라의 사회보험은 고용보험·산재보험·건강보험·국민연금 등이 있으며, 고용보험, 건강보험, 국민연금은 근로자와 사업주가 50%씩 나눠 부담하며 산재보험은 사업주가 100% 부담하도록 정해져 있다.


    특히 고용보험은 퇴사 후 실업급여 수급과도 연계되어 있는 사회보험이므로, 직원의 안정적 경제활동과 생계유지를 위하여 법이 정한 기준에 맞춰 가입과 보험료 납부를 유지해야 한다.


    이 외의 법정 복지혜택으로 여성 직원이 월 1회 사용할 수 있는 생리휴가, 최장 90일(쌍둥이 이상은 120일)의 출산전후휴가, 자녀 양육을 위해 1년 기간 내에서 신청할 수 있는 육아휴직이나 단축근로 등 자녀의 출산과 육아를 지원하는 휴가제도와 직장 내 성희롱 예방교육이나 산업안전을 위한 의무교육 등이 있으며, 그 밖에 직원의 건강관리를 위한 건강검진제도가 있다.


    ② 법정 외 복지혜택=전 직원에게 동일하게 적용하는 하계휴가, 결혼·사망 등과 관련한 경조사휴가나 축의금, ‘떡값’ 등의 명절 상여금, 개인적인 이유로 인한 부상·질병에 대한 병가의 허용 등이 일반적인 법정 외 복지혜택이라고 할 수 있다.


    외형적 성장을 이뤄 더 많은 지원이 가능해진 기업은 주택구입 보조 또는 (자녀)학자금 지원, 안정적 출퇴근을 위한 통근버스 운영, 헬스 또는 육아시설 등 사내 복지시설 설치 및 운영, 기타 동호회 활동 지원 등을 제공하기도 한다.


    법정 외 복지제도는 회사가 이를 제도화 하거나 운영해야 할 의무가 있는 것은 아니나 능력 있는 직원의 고용 및 유지를 위해 시행하는 경우가 많으며, 창업자가 기업의 사회적 책무를 우선시할 때에도 경영여건과 관계없이 시행하기도 한다.


    법정 외 복지혜택은 의무사항이 아니므로 합리적인 범위에서 운영여부를 선택할 수 있으나, 직원들이 제도에 혼란과 불화가 생기지 않도록 일관성 있는 적용을 해야 한다. 상황이나 직원에 따라 원칙과 기준 없이 제도를 적용하거나 적용을 제외하다 보면 이에 불만을 가진 핵심인재의 이탈이나 전체적인 사내분위기 저하가 발생할 가능성이 크기 때문이다.

  • 스타트업 외국인 직원 ‘이렇게 고용하라’

    알테아 강대업 대표

    ‘저희는 10개국에서 온 직원들이 한 사무실에서 일하는 글로벌 스타트업 입니다.”
    사람들이 알테아의 기업문화에 대해 물어볼때 자주 언급하는 말이다. 현재 알테아는 한국에 본사가 있고, 말레이시아 지사에 대만, 말레이시아, 미국, 방글라데시, 유럽, 인도네시아, 싱가포르, 태국, 필리핀, 한국 등에서 온 직원이 한 공간에서 근무하는 문화적 다양성이 있는 스타트업이다.
    다양한 국가와 문화가 서로 시너지를 내서 창의적인 일을 할 수 있는 원동력이 되기도 하지만, 그만큼 소통의 중요성이 강조가 되기도 한다. 언어, 시차, 문화 등 서로가 서로에 대해 배우고 이해해야 하는 부분이 많기 때문이다.
    소통을 위한 알테아만의 문화가 있는데 말레이시아 지사에선 한 달에 한번씩 팀빌딩 오프사이트를 진행한다. 팀별로 자유롭게 주제를 정해서 사무실 밖에서 서로를 이해하고 소통할 수 있는 시간을 가지는데, 스포츠를 하면서 같이 땀을 흘리기도 하고 때로는 카페에서 몇시간이고 수다를 떨기도 한다. 그러다보면 서로에 대해 더 잘 알게 될 뿐더러 업무상 일어나기도 하는 상호 간의 오해도 자연스럽게 해소되기도 한다. 눈코뜰새 없이 바쁜 스타트업이긴 하지만, 커뮤니케이션으로 인해 발생하는 크고 작은 비효율성을 생각하면 이러한 오프사이트는 오히려 회사의 생산성과 문화를 발전시키는 원동력이 된다.
    또한 이런 다양성은 고객과의 소통에도 적용되는데, 흔히 동남아라고 하면 다 비슷할 거라고 생각하는 사람이 많지만 실제로 자세히 들여다보면 마치 한국 - 중국 - 일본과 같이 매우 다른 문화와 언어로 구성되어 있다. 현재 알테아는 동남아 5개국과 미국, 대만 등의 지역에 서비스를 하고 있는데 이러한 고객의 다양성을 이해하고 그에 맞는 서비스를 제공하기 위해서는 소통이 매우 중요하다. 대고객 서비스를 하는 소셜미디어와 고객센터에서는 각 국가별 현지 직원들로 구성이 되어 있고 알테아 픽시, 알테아 프린스 등으로 이름을 붙여 고객과 감성적인 관계를 형성하고 있다. 항상 고객 입장에서 생각을 하고, 고객의 문화와 생각을 우선하는 가치가 1년 반 만에 동남아 최대 케이뷰티 커머스로 성장할 수 있는 핵심이었다.
    문화적인 부분뿐 아니라 법적, 인사적으로도 다양한 외국인 직원을 채용하는데는 해결해야할 사항이 많다. 특히 가장 많은 시간과 노력이 소요되는 것이 비자의 발급. 말레이시아의 경우, MSC라는 기관에서 고속성장하는 기술기반 스타트업에 한해 일반적인 방법보다 빠르고 편리하게 외국인 고용비자를 발급해 주는 정책이 있다. 알테아도 2016년 MSC 지위를 받아 다양한 국적의 직원을 고용해 왔다. 하지만 이러한 MSC 지위를 받는데도 오랜 시간과 노력이 필요했다. 특히 동남아 국가들 특유의 느긋하고도 느린 처리 속도 때문에 일반적으로 MSC 지위를 받는데 최소 1년에서 1년 반의 시간이 소요된다고 한다.
    비자가 해결이 됐더라도 필요한 스펙을 가진 외국인 직원을 찾는 것도 쉽지만은 않다. 말레이시아는 동남아의 허브로 다양한 국가의 사람들이 유학 및 근무를 하고 있어 여러 글로벌 기업들의 HQ가 되기도 한다. 그럼에도 불구하고 특정 국가에 특정 경험을 가진 직원을 찾는 것은 항상 많은 시간이 소요된다.
    이런 사항을 해결하기 위해 알테아는 초기 BPO(Business Process Outsourcing) 업체를 활용했다. BPO에서는 원하는 국가의 인재를 직접 사무실로 보내 정직원과 함께 교육받고 근무할 수 있도록 해준다. 직접 고용하는 것보다 비용이 약간 더 높지만 그래도 비자발급이 안되는 초기, 특정 경험을 가진 외국인 직원을 빠르게 충원하기엔 충분히 고려해 볼만한 옵션이다. 게다가 아웃소싱 업체를 활용하면 비자 발급이 되더라도 1~2년 단위로 비자 및 근로 계약을 하는 것이 아닌 월 단위 인사고과 평가를 통해 비즈니스 니즈에 빠르게 반영할 수 있다는 장점도 있다. 그렇게 검증된 인재의 경우엔 나중에 비자를 발급할 수 있게 되었을 때 정직원으로 전환도 가능하다. 알테아도 그렇게 외국인 직원 몇명을 정직원으로 채용했다.
    외국인 직원들의 경우 비자발급, 세금, 리포팅 등 인사적인 비용도 추가적으로 발생한다. 그렇기 때문에 채용에 더욱 신중할 수 밖에 없다. 말레이시아에서는 신규 채용을 할때 평균적으로 3개월 수습기간을 둔다. 해당 수습기간 동안 직무를 기준에 맞춰 수행하지 못했을 경우에 이는 회사와 직원 양쪽이 서로 보호받을 수 있는 장치가 된다. 하지만 외국인 직원의 경우 수습기간이라도 기본적인 비자 및 등록은 완료를 해야 한다. 만일 수습기간 중 기준 미달로 계약이 해지가 되는 경우에도 이러한 인사적인 비용은 어쩔 수 없이 발생하게 된다. 따라서 외국인 직원을 채용할 때에는 인터뷰 및 테스트 등 현지 채용보다도 더욱 엄격한 기준이 적용된다.
    알테아에서는 외국인 직원을 채용할때 스타트업으로서는 까다로운 면접 3차례를 본다. 첫번째는 인사 담당자와의 면접, 두번째는 각 부서의 장과의 면접, 마지막으로는 임원 면접이다. 모든 면접이 끝난 후 면접관들이 모여 테스트 결과와 설문조사지를 바탕으로 최종 의사 결정을 내린다. 이 과정에서 가장 중점적으로 보는 것은 유연한 사고방식과 다른 것을 이해하고 받아들일 수 있는 포용력이다. 매일 새로운 도전과 다양한 문화가 모인 스타트업 조직인 만큼 변화에 빠르게 대처하고 서로 다름을 이해하고 받아들일 수 있는 자세가 가장 중요한 덕목이라 여기고 있다. 다행히도 이러한 기업 가치와 면접 프로세스를 통해 아직까지 알테아의 외국인 직원들 중에 수습기간을 통과하지 못한 직원은 없었다. 
    그 어디보다 빠르게 움직이는 스타트업들에게 세계화는 어느덧 중요한 옵션이 되어버렸다. 동남아에서도 최근 많은 한국 스타트업들이 진출을 하고 있고, 현지 사무실도 오픈을 하는 것이 보인다. 하지만 단일 민족 국가인 한국에서는 다양한 국적의 직원들을 고용하거나 함께 일하는 기회가 부족한 것 또한 사실이다. 코트라, 중소기업청, 무역협외 및 각종 엑셀러레이터 등에서 스타트업의 해외진출에 도움을 주는 다양한 정책사업을 진행하고 있지만, 실제로 현지에서 사업체를 만들고 직원을 채용하는 것에 대한 정보는 실제 현지상황과 다른 경우가 많다.
    개인적인 경험으로 이러한 경우에는 기존에 먼저 진출한 업체들에게 자문을 구하는 것이 가장 큰 도움이 되었다. 특히 같은 한국적인 정서와 문화를 가지고 해당 국가에서 이미 경험을 한 한국회사들의 경우, 지금의 모습을 하기 위해 수많은 정보수집과 시행착오를 해왔을 것이다.앞으로 진출하는 회사들이 우리처럼 의미없는 시간과 돈 낭비를 하지 않기를 바라며, 내가 경험한 시행착오는 하지 않도록 도움을 드리고 싶다.

     

    소개: 디지털 케이뷰티 브랜드 알테아에 대표 강대업 입니다. 한국의 아름다움을 전세계로 전하고 싶습니다.
  • 스타트업 초기 재원 마련, 어떻게 할까?

    서일석 모인 대표

    스타트업이 초기 재원을 마련하는 방법에는 정해진 공식이 없고 회사를 운영해 가면서 상당히 다양한 방법을 사용할 수 있다. 아래는 일반적으로 많이 사용하는 방법들을 언급한 것으로 이외에도 다양한 방식으로 재원 조달이 가능함을 미리 밝혀 둔다.


    처음 회사를 설립할 때는 보통 창업자가, 공동 창업자가 있다면 사전 협의 하에 정해진 지분율 비율대로 설립 자본금을 납입하게 된다. 창업자들이 그 동안 소중히 모아둔 돈을 설립 자본금으로 출자하며 본격적으로 법인의 역사가 시작된다. 창업자 경력과 환경에 따라 또 업종에 따라 처음에 납입하는 자본금 규모는 천차만별이지만 보통 수천만 원 정도가 일반적인 수준으로 보인다. 직장 경력이 없는 대학생 창업자, 혹은 대학 재학 중에 창업하는 경우에는 이보다 적은 자본금 규모로 시작하지만, 설립 자본금을 투자검토 시 중요시 하는 벤처캐피털이 상당한 우리나라의 특성상 너무 작은 규모로 (예를 들어 100~200만원) 시작하는 것은 추천하지 않는다. 설립 자본금을 일종의 사업에 대한 의지, 헌신하려는 정도로 평가하기 때문이다.

     

    설립 자본금을 토대로 회사를 시작하고 몇 개월 간 운영을 해 나가면 곧 이어 추가 현금 유입이 필요한 경우가 생긴다. 아무래도 아직 제품이나 서비스가 한창 개발 중이기 때문에 별다른 매출은 발생하지 않지만 인건비나 사무실 임대비용, 하드웨어/소프트웨어 구매 및 사용 비용 등 돈이 나갈 일은 많기 때문이다.


    이 때 MVP (Minimum Viable Product) 정도가 나온 상태가 아니라면 주위에 도움을 구하는 경우가 많다. 미국에서는 이를 3F(Family: 가족, Friends: 친구, Fools: 바보?)라고 부르는데 이렇듯 가까운 이들에게 종자돈(Seed money) 투자를 유치하게 된다. 지인 위주의 투자유치이기 때문에 서비스나 프로덕트에 대한 기대감, 회사 성장에 대한 잠재력 보다는 개인에 대한 믿음 혹은 의리로 투자가 이루어지는 경우가 많다.


    또 우리나라는 스타트업에 대한 정부지원금 제도가 상당히 잘 갖춰져 있는 편으로 창업 초기에 활용할 수 있는 다양한 프로그램이 존재한다. 자금 지원에서부터 시작해 창업자를 위한 교육 프로그램, 법무 또는 특허와 같은 전문 분야에 대한 컨설팅과 멘토링, 심지어 초기 창업 팀이 단기간 사용할 수 있는 사무실 공간도 지원해 준다.


    이런 이유로 최근에는 창업 초기에 별도로 외부 투자를 받지 않고 정부 지원금과 공간 지원 프로그램을 잘 활용하면서 서비스 개발에 집중하는 스타트업이 많아지고 있다. 또 예전에는 정부 각 부처별로 지원 프로그램을 따로 운영했지만 현재는 정부의 창업 지원 창구가 대체로 일원화 되어 K-Startup(https://www.k-startup.go.kr) 홈페이지를 살펴보는 것만으로도 현재 활용할 수 있는 프로그램을 한 눈에 알 수 있다. 물론 사업이 우선이기에 정부 지원금을 받기 위해 너무 많은 시간을 쏟아서 서비스/프로덕트 개발이 더뎌지는 것은 피해야 하겠다.

     

    만일 MVP가 있거나 팀의 우수함, 시장 성장성, 개발 중인 제품의 독창성 등으로 투자자를 설득할 만한 경쟁력을 가지고 있다면 이를 기반으로 개인 엔젤 투자자 또는 초기투자를 전문으로 기관의 문을 두드려 볼 수 있다. 몇 년 전과는 달리 우리나라에도 이제는 초기 스타트업에 투자를 하는 개인과 기관이 많이 생겨 스타트업 생태계에 큰 도움이 되고 있다.


    개인 엔젤 투자자의 경우 우리나라는 정부에서 적격 엔젤, 전문 엔젤 등을 인정하고 이들의 투자를 장려하는 제도를 두고 있는데 자세한 내용은 홈페이지(http://www.kban.or.kr)에서 확인 가능하다(물론 등록이 안 된 엔젤 투자자도 많고 이들의 활동도 활발하다).


    기관 투자자의 경우 본엔젤스를 비롯해 은행권청년창업재단, 퓨처플레이, 캡스톤파트너스, 케이큐브벤처스 등이 초기 스타트업 투자에 매우 적극적이다. 최근 들어 초기 투자를 전문으로 하는 벤처캐피털이 20~30여 곳이 넘을 정도로 많아졌다. 투자 유치시에는 자사에 맞는 기관을 선정하는 작업이 중요하다.


    초기 스타트업에게 기관투자자는 단순 재무투자자 역할을 넘어 빠른 성장을 위한 동반자이자 조언자다. 다양한 스타트업에 투자하고 다양한 산업/시장에 대해 분석하며 이사회 참여를 통해 직간접적으로 회사 경영에 대한 노하우를 쌓은 벤처캐피털 심사역은 초기 스타트업의 든든한 조력자가 된다. 특히 처음 창업을 하는 대표라면 회사를 경영하며 재무/회계에서부터 법률, 특허, 채용/해고 등 상상하지 못했던 수없이 많은 이슈에 노출되는데 이런 문제들에 대해 이미 경험해본 심사역의 도움은 절대적이다.


    우리 회사에 맞는 벤처캐피털을 찾으려면 이들이 투자한 포트폴리오를 면밀히 살펴보는 것이 좋다. 어떤 업종 어떤 팀에, 어느 정도 투자 스테이지에, 어느 정도 투자금을 가지고 참여하는지 조사해 보고, 더 나아가 각 심사역의 특성을 파악해 보는 것도 중요하다. 같은 벤처캐피털 소속이라도 심사역에 따라 투자 선호 영역, 계약서 작성 스타일, 심지어 투자 후 회사를 관리하는 방식도 천차만별이다. 심사역에 대해 알아볼 때는 벤처캐피털 홈페이지나 뉴스 검색만으로는 한계가 있으므로 이들에게 투자를 받은 회사의 대표에게 물어보는 것이 가장 좋다. 결과적으로는 우리 회사와 결이 맞아야 하므로 되도록 자주 만나 대화하면서 이들의 성향을 파악하는 것도 좋은 방법이다.


    바로 벤처캐피털 단계의 투자를 유치하기 어렵거나 혹은 초기 회사의 성장을 위해 외부로부터 보다 적극적인 도움이 필요하다면 액셀러레이터 프로그램에 지원하는 것도 한 방법이다. 현재 한국에는 프라이머, 스파크랩을 비롯해 다양한 액셀러레이터가 존재한다. 프로그램에 따라 다르지만 약 1~2개월 간의 보육 과정을 거치며 사업 전반에 대한 교육/멘토링, 추후 투자 유치를 지원하는 것이 일반적이다. 그 과정에서 액셀러레이터 회사가 1,000만원에서 수천만원 수준의 지분 투자를 진행하고 프로그램 마지막에 데모데이를 개최해 벤처캐피털과 스타트업 업계 관계자를 초청하고 이들 앞에서 사업/서비스 소개를 한다. 즉 액셀러레이터는 자신이 운영하는 프로그램을 통해 스타트업 성장과 동시에 기업가치를 높이고 데모데이에서 투자자를 연결해 더 큰 투자가 이뤄지도록 한다.


    스타트업이 초기 재원을 마련하는 방법에 대해 필자가 운영 중인 기업(주식회사 모인)을 예로 들어 위의 흐름대로 설명해 보겠다.


    모인은 법인 설립 시에 창업자인 본인이 자본금을 납입했고 곧 이어 시드머니 투자를 유치했다. 이 때에는 전 직장인 옐로금융그룹(現 데일리금융그룹)과 개인 엔젤 투자자 여러 명이 참여했는데 이들 대부분은 필자와 연을 맺고 몇 년 이상 알고 지내던 연쇄 창업가 또는 스타트업 투자자였다. 법인 설립 후 1개월 안에 이뤄진 투자였기 때문에 MVP도 없었고 목표로 하는 시장에 대한 검증도 이뤄지지 않은 상태였지만 그 동안의 믿음을 토대로 사업계획서만 보고 투자해 준 것이다.


    동시에 사무실 비용을 아끼기 위해 은행권청년창업재단(D.CAMP)이 실시하는 데모데이(D.DAY)에 참가했고 다행히 우승을 해 무상으로 선정릉역 인근 디캠프 공유 사무실을 제공 받았다. 몇 개월 후 구글이 운영하는 또다른 스타트업 지원 공간인 구글 캠퍼스 서울(Google Campus Seoul)로 사무실을 이전하기 전까지 회사의 초기 빌딩에 여러가지로 도움을 받으며 임대료 역시 크게 아낄 수 있었다.


    모인은 초기 시드 펀딩을 위와 같이 진행하며 운영자금을 확보했기 때문에 액셀러레이터 프로그램에는 따로 지원하지 않았다. 통상적으로 액셀러레이터의 투자 규모가 2,000~5,000만원 수준이므로 이를 위해 시간을 쓰는 대신 MVP 개발을 가속화했고 몇 개 월 뒤에 이를 토대로 벤처캐피털 대상 엔젤 라운드(Angel Round) 투자 유치를 진행했다. 회사 설립 시부터 많은 지원을 해 주었던 은행권청년창업재단을 비롯해 캡스톤파트너스와 보광창업투자, 미국 스트롱벤처스(Strong Ventures)로부터 투자를 받았다. 이 중 스트롱벤처스는 한국 사무실이 구글 캠퍼스 서울 내에 있었던 것이 큰 도움이 됐다. 같은 공유사무실 공간에 있으면서 오며 가며 종종 마주치며 사소한 얘기라도 나눌 수 있기 때문에 회사와 서비스를 더 잘 알릴 수 있는 기회가 되었다고 본다.


    이처럼 스타트업이 창업 단계에서부터 초기 성장을 위해 어떤 방식으로 자금을 조달할 수 있는지 대략적으로 알아봤다. 자금 조달은 초기 스타트업에게 필수불가결한 과제이나 반대로 이때문에 사업 진행이 더디어 지기도 한다. 우리 회사에게 맞는 자금 조달 방식과 이를 위한 최적의 파트너를 찾는 일이 중요하다 하겠다.

  • 대학은 잠재력 있는 창업자의 인큐베이터 역할을…

    이근주 이화여대 산학협력단장/기업가센터장

    본교 창업보육센터에는 이제 막 사업자를 내고 고객을 직접 만나 제품을 검증하고, 서비스를 개발하고, 매출처를 발굴하기 위해 맨발로 뛰어다니는 학생창업 팀이 있다. 무료 창업공간과 교육을 제공하는 학생 창업지원 프로그램에 선정되어 입주한지 3년째다.
    당시 창업 아이템은 건물 옥상 위 놀고 있는 텃밭을 매칭해주는 아이디어로 4개월 정도 진행하다 시장상황과 법적 규제 등에 대한 현실적인 어려움에 부딪쳤고, 2번째 평가 시, 전혀 다른 아이디어인 한류문화 콘텐츠 출판 아이템으로 사업 평가를 받았다. 그리고 3년째인 현재 또 다시 새로운 아이디어인 사무실 간식 구독서비스로 서비스의 가치, 시장의 필요성 등을 구체화해서 사업을 진행 중이다.
    3년 동안 학교에서는 교육, 멘토링, 시제품 제작비, 네트워킹 등 다양한 창업 프로그램을 지원해줬고 뚜렷한 성과는 없었지만 대표자의 열정과 의지, 끈끈한 팀워크를 확인했다.
    대학 재학기간 중 3년이라는 시간은 꽤 긴 시간이고 이렇다 할 사업성과도 내지 못해 창업이라는 것을 포기할 만도 한데 팀원과 함께 시장에서 필요로 하는 서비스를 꼭 만들어보겠다며 고민하고, 현장에서 노력하는 이 친구들이 꽤 대견스럽다.
    다행히도 현재 진행중인 서비스는 매출도 발생하고 인력도 채용하는 등 실질적인 사업성과를 보이며 투자자들에게도 꽤 긍정적으로 평가를 받고 있는 것 같아 조만간 좋은 소식을 들려주지 않을까 기대된다. 사실 이 친구들의 근성과 열정이라면 뭘 해도 잘 할 것 같지만...
    성공한 창업자도 맨땅에 헤딩하는 기간을 거쳐 좌절하고, 다시 일어서는 여러 번의 경험을 통해 현재의 자리에 올라와 있다는 것은 누구나 아는 사실이다. 하지만 이들도 실패의 구렁텅이에 빠져 있을 때 구원의 손길은 있었을 것이다.
    이화여대는 창업지원 후발기관이지만 학생 뿐 아니라 청년 창업자를 위해 다양한 창업지원 프로그램을 운영하고 있다. 기업가센터에서는 실패와 좌절을 넘어선 도전 자세 및 주도적으로 삶을 이끌어갈 수 있는 기업가정신을 함양할 수 있는 교육과정을 개설하고, 창업동아리, 스타트업 인턴십, 스타트업 기자단 활동 등을 통해 창업을 직간접적으로 경험해볼 수 있는 기회를 제공하고 있다.
    또 실제 창업을 준비 중인 학생이나 청년들에게 본인의 아이디어가 실제 시장에서 원하는 제품인지 테스트하고 사업성을 검증함으로써 시장에서의 실패를 줄일 수 있도록 교육, 멘토링, 시장검증 등의 기회를 제공하는 스마트창작터와 창업보육센터 입주를 통해 실제 사업화에 대한 밀착 지원도 수행중이다.
    또 본교는 2016년 시범적으로 젠트리피케이션과 청년 실업문제라는 사회적 이슈를 해결해보고자 이화여대 주변 낙후된 골목의 지역경제를 활성화를 위해 ‘이화 스타트업 52번가‘사업을 계획하였고, 창업 실패를 부담스러워 하는 학생에게 임대료, 창업교육, 홍보 및 컨설팅 등의 자금을 지원해 아이디어와 열정만으로도 창업에 도전해 볼 수 있는 기회를 제공했다. 짧은 기간 창업에 뛰어든 학생팀은 지금도 사업을 진행하거나 스타트업 관련 업무를 하고 있다.
    현재는 이화 스타트업 52번가와 목표를 같이하는 중기청 청년몰 사업을 연계해 지원 대상과 지역을 확장시켜 22팀의 청년창업팀을 지원하고 있으며, 기술 및 지식서비스 창업 뿐 아니라 오프라인 매장을 기반으로 한 푸드, 패션, 컬처‧서비스 등 다양한 분야의 창업을 지원중이다. 올해 새로운 정부가 출범하면서 중소기업청이 중소기업벤처부로 승격되고 정부와 지자체, 대기업 등 너나 할 것 없이 창업육성 기관을 설립하고 지원프로그램을 신설하는 등 창업은 우리 사회의 화두가 되었다. 우리나라 뿐 아니라 미국, 중국, 일본 등 전 세계적으로 창업에만 미래의 길이 있다고 말할 정도로 우수한 스타트업을 육성하기 위한 지원제도나 관련기관이 많아지고 있다.
    스탠포드와 MIT 이외에도 하버드 대학은 이노베이션 랩, 뉴욕대학은 캠퍼스 앙트러프러너 랩, 노스웨스턴대는 학생창업센터인 더 가라지(the Garage)를 설립하는 등 학생들이 취업이 아닌 창업을 초점에 둔 전용공간과 다양한 프로그램을 운영 중이다.
    이웃나라인 중국은 학교와 정부에서 실패를 극복할 수 있는 제도적 장치를 마련하고 대학생 창업을 활성화 하고 있다. 실패의 자산화를 위해 실패를 하더라도 창업 지원받은 기간의 활동을 평가하여 채무를 탕감해주거나 융자 상환을 늘려주는 등의 부담을 최소화 해주고, 대학에서 창업을 지원받은 학생들에게 창업증을 발급하고 이 증서를 소지한 창업자에게 세금 혜택을 제공하는 정책을 시행하는 등 각 기관에서 창업 열풍을 위한 환경을 체계적으로 구축하고 있다.
    1998년 처음 설립되어 1차 벤처붐을 이끌었던 대학의 창업 인큐베이터는 성공 스타트업 배출이 저조하고 민간기관 대비 경쟁력이 없어 제대로 된 역할을 못한다고 뭇매를 맞고 있다.
    4차 산업혁명 시대에 맞춰 새로운 트렌드와 사업을 만들어 내는 창업자와 그 창업자를 육성하는 지원기관이 다양해진 현재 비로소 대학의 창업인큐베이터는 대학 본연의 역할을 수행하는 것이 맞지 않을까? 대학은 미래를 이끌어 가는 인재를 키우는 기관이다. 대학의 창업 인큐베이터는 잠재력과 열정을 가진 창업 인재를 발굴하고 이들이 교육, 멘토링, 공간, 네트워킹 등의 지원을 통해 시행착오를 하더라도 다시 일어설 수 있도록 기회를 주고 경쟁력을 갖출 때 까지 지원해주는 역할을 수행하는 곳이어야 한다.
    우리도 청년들에게 취업의 대안으로 창업을 권장하고 지표만으로 성과를 측정할 것이 아니라 부담 없이 시도해 볼 수 있는 분위기 조성이 필요하다. 대기업에 취업하기 위해 인턴체험을 하는 것처럼 창업을 체험하면서 본인의 기업가 역량을 발견하고 본인의 진로를 창업으로 선택할 수 있는 창업 실패가 인생 낙오자로 낙인 되지 않는 사회적, 제도적 보완이 요구된다.
  • 대주주 이익과 소수주주 이익 그 사이 어딘가

    남중구 변호사

    ‘인사가 만사다’. 정치에서도 스타트업 생태계에서도 참인 명제다. 마음 맞는 동업자, 혜안과 인내심 있는 투자자, 성실한 직원 심지어 합리적인 임대인까지. 성공하는 스타트업은 사람을 통해 성공한다 해도 과언이 아닐 것이다.
    그 중에서도 주주들이 가장 중요하다. 주주는 말하자면 회사의 공유자(共有者)들이다. 일심동체로 거침없이 성장하느냐, 서로 대립해 무의미한 에너지 낭비를 할 것인가는 오로지 주주 간의 관계에 달려 있다. 대주주와 소수주주가 문제를 일으켰을 때의 대응법을 각각 알아보고자 한다.
    ◇ 대주주 측의 문제=먼저 대주주가 소수주주의 권리를 무시하거나 사회적 문제를 일으키는 경우를 살펴보자. 최근 모 스타트업의 핵심 임원진이 성범죄로 이슈가 된 바 있다. 확정 판결 전이라서 사건의 당부를 가릴 수는 없으나 회사에 타격을 줬음은 부정하기 어렵다. 모 치킨 프랜차이즈나 글로벌 대기업도 대주주 문제로 홍역을 치르고 있다.
    이처럼 대주주의 문제로 회사가 어려울 때 소수주주가 취할 수 있는 방법은 무엇이 있을까? 주주총회나 이사회에서는 대주주의 권한이 절대적이어서 견제가 어렵다. 대주주가 도의상, 경영판단상 대표이사에서 자진 사임하는 정도가 보통이다.
    상법은 소수주주 보호를 위해 ① 법령, 정관에 위반한 행위를 중지할 수 있는 위법행위유지청구권 (상법 제402조, 주식 1% 이상), ② 주주총회소집청구권(제366조 제1항, 3% 이상), ③ 회계장부열람청구권(제466조 제1항), ④ 이사해임청구권(제385조 제2항, 3% 이상) 등의 소수주주의 권리를 규정하고 있다. 소수주주라도 심각한 위법행위나 회계부정의 견제, 개별 이사의 전횡에 대하여 법원에 보호를 청구할 수 있다.
    그 중 소수주주가 주로 사용하는 방법은 ① 회계장부열람권을 행사해 회계장부를 분석한 다음 ② 대주주의 회계부정, 회사자금 횡령, 배임 등을 찾아내어 형사고발하는 방법이다. 하지만 대주주의 개인적 문제로 회사에 타격을 입은 경우에는 경영행위 자체의 문제가 아니어서 여전히 소수주주가 대주주를 견제, 배제하기가 쉽지 않다.
    스타트업의 경우 소수주주 대부분이 동업자, 엔젤투자자, 벤처캐피털 등의 투자자다. 이들은 주주로서의 권리 외에 동업계약서, 투자계약서에 의한 권리를 가진다. 대체로 투자금 용도 제한, 경영사항 동의․협의권, 회계․업무감사권, 임원 지명권 등이 포함되어 경영 관여도가 강한 편이다. 하지만 대주주 개인의 문제로 대주주 지위를 박탈하는 등의 배제조치까지 계약에 넣는 경우는 거의 없다.
    만약 대주주가 계약상 의무를 위반하면서 주주로서의 권리를 강행한다면 어떻게 될까? 예를 들어 대주주이자 대표이사인 자가 투자자 동의권을 무시하고 제3자와 계약을 체결해도 그 계약은 유효하다. 다만 대주주는 동업자, 투자자에게 계약위반에 따른 손해배상이나 투자계약 해지 등 불이익을 받게 된다.

     

    ◇ 소수주주 측의 문제=이번에는 소수주주가 주주권을 남용하거나 투자자 권리를 남용하는 경우를 살펴보자. ① 투자계약상 독소조항을 이용하여 경영을 지연하는 경우, ② 소수주주권을 남용하여 경영진을 압박하는 경우, ③ 형사고소, 시위 등 직접 행동으로 업무를 방해하고 회사 이미지를 떨어뜨리는 경우 등을 상정할 수 있다.
    투자자인 소수주주가 이유 없이 동의 거부권을 행사하는 둥 투자계약상 권리를 남용하는 경우 대주주는 사소한 위반을 감수할지 판단을 할 수 밖에 없다. 투자계약 검토를 게을리 한 업보다. 하지만 투자자가 상법상 소수주주권을 남용해 경영진을 압박하고 이득을 도모하는 경우라면 소송에서 적극 대응하고 타 주주와 공동 대응할 필요가 있다. 대주주에 대한 형사고소, 시위 등 직접 행동을 당하는 경우에는 단호한 대응이 비교적 효과적이다.
    모든 사람이 상법의 전문가가 될 필요는 없지만, 자본주의의 꽃인 회사 제도를 이용할 무렵에는 법률상의 주주의 권리․의무를 알아둘 필요가 있다. 서로의 권리․의무를 이해하면서 주주 간에 협력관계를 유지하는 것이 올바른 회사 제도의 사용법이라 할 것이다.
  • 스타트업 오프라인 마케팅, 이렇게 하면 스튜핏!

    김미희 튜터링 대표

    스타트업을 1년반 운영하면서 가장 많이 배운 점을 한마디로 요약한다면, ‘최대한 빨리, 작게 실패해봐라’ 였다. 성공사례를 보고 연구하는 것 만큼이나 현실적인 실패 사례를 연구하는 것이 더 도움이 되었다. 튜터링 공식 런칭 후 1년이 넘어갈 무렵, 많은 마케팅 실패 데이터가 쌓였고, 우리와 같이 적은 자금으로 초기 기업 마케팅의 전략부터 실행까지 직접 감당해야하는 스타트업 대표님, 마케팅 멤버들에게 조금이나마 도움이 됐으면 한다.

     

    오프라인 광고, 그레잇인가 스튜핏인가?
    재미있다! 기발하다! 튜터링 광고를 처음 본 분들의 반응이었다. 우리는 앱만 켜면 튜터가 24시간 기다리는 ‘온디맨드 모바일 영어회화 서비스’에 대해 다음 이미지와 같은 광고를 종각역, 강남 인근에 한달간 집행했다.
     
    <올해 9월 집행된 종각역 광고>  
    <작년 하반기 강남 인근 까페에서 집행된 컵홀더 광고>
    결과는? 실패에 가까웠다.
    컵홀더 광고 시점에는 쿠폰 기능이 개발되기 전이었고, 종각역 광고 당시에는 쿠폰을 넣는 부분을 추가하면 디자인 요소를 해칠까 염려해 우선 웹 방문자수 증가로 체크해보기로 했다. 하지만 결과는 방문자수 또는 앱 다운로드수가 해당 광고로 인해 특별히 증가하지 않았음을 확인했다.왜 성공하기 힘들었을까?
    우선 KPI설정 부분에서 스타트업 오프라인 광고의 KPI가 단순 브랜딩 또는 인지도 형성이 되어선 안된다. 오프라인 기반 브랜드 인지도 형성에 최소 필요한 예산범위가 존재하기 때문이다.
    입소문 등의 바이럴 네트워크 효과는 임계대중(Critical mass)를 넘었을 때야 가능하다. 일명 문턱효과(threshold effect)라고도 표현하는데, 문지방을 넘어서려면 문턱까지 발을 올리지 않고는 넘을 수 없다는 것이다. 최소 수억원을 쏟아야 제대로 임계치에 도달하는 오프라인 광고의 경우 간헐적인 소규모 광고 집행으로는 네트워크 효과가 가능한 수준의 바이럴을 기대하기 어렵다는 결론이다. 

    오프라인 쿠폰, 그레잇인가 스튜핏인가?
    오프라인 쿠폰- 배포처, 디자인요소, 제공혜택에 따라 길에서 나눠주는 '찌라시'처럼 비쳐질 수 있다는 게 함정. 초기 스타트업 대표 모두가 고민한다. 쿠폰 혜택은 무엇으로? 어디에서? 어떻게 배포해야 하나? 쿠폰 혜택을 크게 주자니 비용이 부담되고, 혜택을 적게 주자니 고객 수요가 없을 것 같다고 생각하곤 한다.
    먼저 혜택의 기준점은 LTV(Life Time Value) 또는 ARPU (Average Revenue Per User)를 근거로 하지만 온라인보다 약간 더 높게 산정하는 것이 낫다(LTV계산법은 다음회에 다루도록 하자).
    이유는 오프라인 행사장 등 접점에서 만나는 고객의 특성상 고관여일 가능성이 높고 평균 결제액 등이 온라인을 통해 유입되는 고객보다 기본 2~3배가 높았기 때문이다. 아무래도 온라인보다 높은 장벽(물리적 접근성, 쿠폰을 받고 상기 한 후 다시 등록한 수고로움 등)을 헤치고 온 고객이라 강한 필요에 의해 재구매로 연결될 확률이 높았다.
    튜터링팀은 작년 주말에 토익스피킹장에서 시험을 보고 나오는 학생들을 대상으로 쿠폰을 배포했다. 또한 전국 30여개 이상의 대학 취업지원과에 오프라인 쿠폰을 발송했다. 고관여 타겟이 모이는 곳 그리고 배포 타이밍도 괜찮았다고 판단했다.
     
    <열심히 가내수공업중인 튜터링 마케팅팀> 하지만 결과는 어땠을까?  배포한 노력 대비 실 쿠폰 등록율은 미미했다.
     왜 실패했을까?
    실패의 가장 큰 원인은 브랜드에 대한 인지도가 매우 낮은 상태라는 점이었다. 인지도가 없으니 관심과 호감이 형성되기 힘든게 당연했다. 우리 역시 잘 모르는 브랜드에 대해서는 쿠폰을 받아도 그냥 찌라시 취급을 하는 경우가 많다는 걸 상기해보자.
    무엇보다 쿠폰 배포 시 TPO(Time, Place, Occasion)를 확인해야 한다는 점을 배웠다.
    핵심 타깃이 모이는 장소, 제일 많이 모이는 시간에 하더라도, 타겟의 상황을 맞추는 일은 매우 어려운 일이다. 토익 스피킹장에서의 쿠폰 배포의 경우 장소, 타이밍이 좋았다고 판단했지만 ‘시험 직후’였기 때문에 쿠폰을 받은 고객이 교육서비스를 바로 열어 보기 보다는 일단 그냥 쉬고 싶다는 생각이 더 컸을 것이다. 쿠폰을 받고 모두 서랍에 넣어둔 채로 서비스를 바로 이용하지 않아 튜터링 브랜드는 그냥 기억 속에 잊혀지는 상황이 됐다. 결과적으로 TPO라는 조건 외에도 오프라인 쿠폰 발생과 온라인 서비스를 이용경험 사이의 delay를 발생시키면 안된다는 점을 배웠다.

     

    스타트업 전시회, 그레잇인가 스튜핏인가?
    튜터링팀은 정부지원 및 수상 등 다양한 기회를 통해 대략 3개월에 한번씩 다양한 전시, 박람회를 나갈 기회가 생기곤 했다.
    장점은 모바일 서비스 운영 중에는 실제 고객을 만날 기회가 많지 않지만 박람회에서는 다양한 나이대의 신규 고객들을 접할 수 있었다는 점이다. 더불어 이 고객 니즈와 행동패턴도 알 수 있었고 이미 서비스에 익숙해진 운영팀이 발견할 수 없었던 불편사항들도 알 수 있어 서비스 개선에 바로 활용했다.
     
    <전시회때 마다 나누어 주던 튜터링 굿즈>
    하지만 이 역시 오프라인 행사이기 때문에 이 행사의 성과 기준과 성과 측정 수단을 정하는 게 어려웠다. 또한 오프라인 행사장에서 나눠주는 스티커, 가방 등의 굿즈가 마치 온라인의 보상형 광고와 같이 사은품을 받기 위해 설치하고 다시 삭제하는 고객(쿠폰 등록률로 추정)이 많음을 알게 됐다.
    외부에 노출될 기회가 많이 없는 스타트업이라 박람회에 나가는 것을 선호할 수 있지만 박람회에서 얻고자 하는 성과가 단순 인지도 향상이라면 나가지 않는 것이 나을 수 있다. B2B제휴, 영업의 기회로 이용하고자 한다면 B2C 고객들을 위한 브랜드 굿즈보다는 해당 타깃에 맞는 커뮤니케이션 전략과 홍보물을 준비해야한다.

     

    스타트업 오프라인 마케팅, 어떻게 해야 스튜핏하지 않지?
    결론적으로 브랜드 인지도가 극히 낮고 광고 예산, 인력의 리소스가 한정된 초기 기업에게 오프라인 행사는 무리일 수 밖에 없다. 효과가 측정되기 힘들고, AB테스트도 매우 제한적이기 때문에 실험도 힘들다.
    그럼에도 오프라인 마케팅 기회가 생겼다면 어떤 KPI에 집중해야 할까?
    저예산에서 실행 가능한 단순한 KPI에 집중할 것을 권한다. 첫째, 전시회에서는 고객을 가까이에서 관찰 할 수 있는 기회로 이용한다. 전시회 등 오프라인 행사에서 우리가 유용하게 얻었던 것은 바로 고객 경험에 대한 관찰이다.
    주변 지인 또는 FGI를 통해 수집하기도 하지만 신규 고객이 현장에서 서비스를 체험하면서 느끼는 첫인상, 사용성의 이슈, 서비스의 직관적인 이해도와 의외의 소구점 등의 발견이 서비스를 실질적으로 개선하는데 많은 도움이 됐다. 튜터링의 경우 ‘콘텐츠 기반 온디맨드 영어 회화 서비스’라는 고객에게는 생소한 컨셉트여서 ‘화상영어인가요?’ 등의 반복적인 질문과 첫 수업을 어려워하는 사용 패턴이 계속 되었는데, 이게 바로 커뮤니케이션 전략 및 서비스 UX에서 가장 먼저 개선해야할 지점이라는 것을 깨달았다.
    둘째, PR화 할 소재로 만든다.
    오프라인 전시장과 행사의 기회는 흔하지 않다. 다만, 이 순간을 얼마나 극적으로 활용하느냐에 따라 확산채널이 될 수도 있다. 매출전환 채널이 되기 힘들다면 두고두고 활용할 수 있는 크리에이티브 PR소재를 만든다는 목표로 진행한다면, 오프라인 행사 시점에 맞춰 언론 홍보 및 SNS채널 활용 전략도 미리 수립해 두어야한다.
    셋째, 팬덤을 만드는 기회로 삼는다.
    오프라인 전시장 등에서 만난 고객이라면 직접 니즈를 듣고 맞춤 상담을 제공할 수 있기 때문에 더욱 고관여 팬이 될 가능성이 높아진다. 오프라인에서 쿠폰을 받고 등록까지 한 고객의 경우 장기 수강으로 이어지는 로열 고객이 되곤 하는 점을 발견했다. 우연히, 파티장에서 나눠준 튜달이(튜터링의 해달캐릭터) 부채가 이렇게 인스타그램에 돌고 돌거라곤 생각을 못했다. 전시회 등 보다 의외의 브랜드를 알리는데 효과가 있었던 행사였다. (아마 타겟과 타이밍, 상황이 모두 적절한? 행사가 아니었을까 한다)
  • 스타트업 인사 관리 ‘징계시 유의할 3가지’

    오미리 자비스 노무사

    스타트업을 창업하면 예상치 못한 이슈로 고민하게 된다. 근로자와의 갈등 또한 예외가 아니다. 근로자가 회사의 방침을 따르지 않고 독단적으로 행동하는 경우도 있고 근태가 불량해 무단 결근이 반복되는 경우도 있다. 이때 사업주는 직장질서 확립을 위해 불가피하게 징계를 결정하게 된다.
     
    필자는 근로자의 반복되는 무단 지각과 조퇴에도 불구하고 아무런 징계를 내리지 않아 회사의 직장질서를 바로잡는데 많은 노력을 쏟아야 했던 스타트업을 경험했다. 너무 잦은 징계처분은 회사 분위기를 경직되게 만들고 근로자가 적극적으로 일하는데 방해가 된다. 하지만 근로자의 비위행위가 분명하고 회사 내 영향 또한 상당함에도 아무런 조치를 취하지 않을 경우에는 회사의 질서가 모호해지고 향후 다른 근로자의 징계를 결정할 때 형평성 논란을 가져올 수 있다.
     
    경영상 판단에 따라 징계처분이 필요하다 생각되더라도 사업주의 자의적 판단에 따라 마음대로 징계할 수는 없다. 5인 이상 사업장이라면 다음 3가지 사항을 유의하면서 징계를 결정해야 한다(참고로 4인 이하 사업장은 징계의 제한이 없다. 그러나 해고의 예고는 준수하여야 하므로 이 점만 유의하자).
     
    1. 징계의 사유가 있는가?
    당연한 얘기이지만 징계의 원인이 되는 사유가 존재해야 한다. 징계 사유는 근태불량, 동료 성희롱, 업무실적 부진, 횡령 등 다양하다. 그러나 어떤 것이든 징계 대상이 되는 것은 아니다. 예를 들어 업무와 관련되지 않은 근로자의 사소한 행동을 이유로 징계를 내린다면 사유의 정당성이 인정되지 않을 것이다. 징계 사유에 해당하려면 근로자의 비위행위가 업무와 관련되어 있거나 업무와 직접적인 관련이 없더라도 회사의 이미지를 실추시키는 등 회사 내 피해가 있어야 한다.
    징계사유를 보다 명확히 하기 위해서는 취업규칙(사규)에 징계에 해당할 수 있는 사유를 구체적으로 규정해두고 그 밖에 비위행위를 행한 경우에도 징계를 할 수 있도록 정해 놓는 것이 필요하다.
     
    2. 적절한 수준의 징계인가?
    징계의 종류에는 견책, 감봉, 정직, 해고 등이 있다. 근로자 귀책사유에 따라 어떤 징계를 할 것인지 결정하게 된다. 이 때 징계사유에 비해 과도한 징계처분을 내리게 되면 부당징계로 판단될 가능성이 높고 징계사유에 비해 경미한 징계처분을 내리게 되면 직장질서의 혼란을 가져올 수 있기에 주의가 필요하다.
    예를 들어 한번 발생한 지각/조퇴를 이유로 가장 무거운 징계인 해고처분을 내리거나 장기간 무단결근을 이유로 가장 경미한 징계인 견책처분을 내린다면 적절한 수준의 징계가 내려졌다 할 수 없을 것이다.
     
    징계를 하는 이유가 직장질서와 규율을 유지하기 위한 것임을 고려한다면 근로자의 귀책사유에 상응하는 징계처분인가를 한 번 더 고민하는 것이 바람직하다. 특히 징계처분 중 가장 중한 징계인 해고를 결정할 때는 근로자 비위행위의 반복여부, 직간접적인 경고조치가 있었는지, 그런 조치에 대한 근로자의 반성태도, 개선의 여지, 사업장 내 다른 근로자들의 영향 등을 종합적으로 고려해 판단해야 한다.
     
    3. 징계의 절차는 준수했나?
    징계 사유가 발생했고 징계의 양정 또한 적절하였더라도 법적으로 정해진 징계절차를 준수하지 않았다면 해당 징계는 정당성을 인정받을 수 없다.
     
    ■ 서면통지
    해고처분을 하려면 근로기준법에 따라 반드시 해고사유와 해고시기를 서면으로 통지해야 하고 이를 지키지 않는 경우 해고는 무효가 된다. 따라서 구두로 해고를 통보한다면 근로자가 아무리 중대한 잘못을 했더라도 해고는 무효가 된다. 서면통지를 의무화하는 데는 이유가 있다. 해고는 근로자의 생활에 막대한 영향을 주기에 사업주가 보다 신중하게 해고를 결정하도록 하고 향후 부당해고와 관련된 분쟁이 발생했을 때 이를 명확히 해결하기 위함이다.
     
    최근에는 이메일로 많은 업무를 처리하다 보니 해고통보도 이메일로 하는 경우가 있다. 그렇다면 이메일로 해고를 통보하는 것은 서면통지 의무를 지킨 것인지 의문이 생길 수 있다. 스타트업에서 사내 전자결재시스템을 통해 모든 업무를 전자문서의 형태로 기안, 결재, 관리하는 예외적인 경우에는 이메일로 통보한 해고도 서면통지 의무를 지킨 것으로 볼 수 있다. 그러나 스타트업이 전자결재체계를 통해 모든 업무를 진행하는 것은 매우 특별한 경우에 해당하므로 이와 같은 경우가 아니라면 이메일 해고통보를 하지 않도록 주의해야 한다.
     
    그렇다면 서면으로 해고를 통보하면서 내일부터 출근하지 말라고 할 수 있을까? 사업주는 근로자를 해고하려면 적어도 30일 이전에 예고해야 한다. 이는 4인 이하의 사업장에도 적용되므로 모든 사업장은 해고예고 의무를 가진다. 해고예고를 하지 않았다고 해서 해고가 무효가 되는 것은 아니지만 30일분 이상의 통상임금을 지급해야 한다. 따라서 해고하려는 날로부터 30일 이전에 해고 사유와 시기를 서면으로 통보해 서면통지와 해고예고 의무를 모두 준수하는 것이 필요하다.
     
    해고 이외의 징계의 경우에는 반드시 서면통지를 해야 할 의무는 없다. 다만 징계처분을 보다 분명하게 하고 향후 분쟁 가능성을 낮추기 위헤 서면으로 통지하는 것을 추천한다.
     
    ■ 취업규칙(사규) 징계절차 준수
    취업규칙(사규)에서 징계절차를 규정하고 있다면 해당 규정을 준수해야만 징계의 정당성이 인정된다. 징계규정을 만들게 되면 징계와 관련된 절차를 보다 명확히 할 수 있다는 장점이 있지만 해당 규정을 지키지 않으면 징계의 정당성을 인정받을 수 없으므로 주의가 필요하다.
     
    스타트업은 근로자 한 명에게 부여되는 역할과 기대가 크고, 근로자 한 명이 직장질서와 조직문화에 미치는 영향 또한 클 수밖에 없다. 이런 특수성을 고려해 징계처분을 내릴 때 보다 신중하게 징계양정을 판단하고 법적 절차를 준수해 징계의 정당성이 인정될 수 있도록 유의해야 한다.
  • 스타트업 비용관리 : 증빙에 대한 모든 것

    엄철현 자비스 세무사

    사업자는 원칙적으로 기장(Bookkeeping)에 의해 수입과 비용을 기록하여 회계장부를 작성하고 이를 토대로 세금신고의 기준이되는 과세소득을 계산한다. 매출을 늘리는 것이 모든 사업자의 바램이지만, 이에 대응되는 비용이 제대로 반영되지 않으면 늘어나는 매출에 비해 생각보다 많은 세금을 납부하게 되는 것은 물론 불필요한 가산세까지 부담하게 되므로 꼼꼼하게 챙길 필요가 있다.

     

    비용을 잘 챙긴다는 말은 무슨 말일까. 이는 법인의 매출을 발생시키기 위해 소요되는 비용을 누락하지 않고 정확하게 장부에 반영한다는 뜻이다. 세법에서는 비용으로 지출된 금액에 대해 법으로 정한 증빙을 수취하고 보관할 것을 요구하고 있으므로 결국 비용을 잘 챙긴다는 말은 모든 거래를 할 때 법에서 정한 증빙을 잘 수취하는 것을 말한다.

     

    ✱ 증빙만 잘챙겨도 세금이 줄어든다

    적격증빙의 종류에는 세금계산서·계산서·신용카드매출전표·현금영수증이 있다. 사업상 비용은 3만원, 접대비의 경우 1만원을 초과하는 경우에는 반드시 적격증빙을 수취할 것이 요구된다. 이를 수취하지 않으면 부가가치세·법인세 신고시 비용으로 인정받지 못해 부담하지 않아도 될 세금을 납부하게 된다.

    사업상 지출하는 비용에 대해 3만원을 초과하여 지출하는 경우와 접대비로 1만원을 초과하는 경우, 적격증빙을 수취하지 않으면 일반비용은 부가가치세신고시 매입세액공제를 받지 못하게 되며 접대비는 사업상 비용으로 인정받지 못하게 되어 세금이 늘어난다.

     

    사업 초기에 인테리어나 책상 등의 물건을 구입하는 경우 세금계산서를 받지 않고 구입대금을 할인 받는 경우를 예를 들어보자.

    인테리어비용 550만원(부가가치세 50만원 포함)에 대해 세금계산서를 요청하지 않으면 10%를 할인해주겠다는 요청을 받고 50만원을 절약하기 위해 이에 응한 경우 세금신고까지 고려한 총 지출은 다음과 같다.

     

     

    구분

    할인받지 않은 경우

    할인받은 경우

    법인세

    부가가치세

    구매시

    550만원 지출 (-550만)

    450만원 지출(-450만)

    세금신고시

    500만원 모두 비용으로 반영되어 110만원 납부세액 절감

    (-110만, 500만원*22%)

    50만원 환급 (-50만)

    법인비용반영 불가

    총 지출

    390만원

    450만원

     

    *법인세율 22% 가정

     

    구입 당시에는 부가가치세를 주지 않는 대신신고 때 공제받지 않으면 동일한 것으로 봐서

    500만원(부가가치세 제외)의 물품대금 중 10%를 할인까지 받아 50만원만큼 절약한 것으로 생각하지만 적격증빙인 세금계산서를 수취했다면, 부가가치세 신고시 세액공제(50만원)를 받고 법인세신고시 비용으로 인정되어 납부할 세액 110만원을 줄이게 되므로 결과적으로는 수취하지 않은 경우보다 총 60만원 지출을 줄이게 된다.

     

    ✱ 법인은 나와 다른 별개의 존재

    스타트업으로 처음 사업을 시작할 때는 법인의 자금여력이 없는 경우가 많고, 법인과 대표자 간에 별도의 인격체라는 개념이 명확하지 않아 법인이 지불해야 하는 비용을 대표자가 대신 지불하는 경우도 빈번하게 일어난다. 이 경우 반드시 증빙을 챙겨 법인에 청구하고 지급받아야 법인의 비용으로 처리가 가능하지만, 대부분의 경우 소액은 무시하거나, 증빙에 근거하지 않고 법인의 자금을 인출하여 불필요한 가지급금이 발생한다.

     

    이렇게 증빙이 없이 지급된 금액은 인출된 상대방에 대한 대여금(가지급금)으로 보아 다시 상환할 때까지 계속해서 이자를 수취해야 하는 한편, 법인의 차입금에 대해 부담한 이자비용에 대해서도 해당 대여금이 차지하는 비율만큼 실제로 지불했음에도 불구하고 비용으로 인정받지 못한다. 차입한 자금을 사업과 무관하게 지출하였으므로 이에 해당하는 이자비용도 비용으로 인정하지 않기 때문이다. 법인의 사업과 상관없이 대여한 자금이 법인의 장부에 기록되어 있다면, 각종 신용평가에도 좋지 않은 영향을 미치는 것은 당연할 것이다.

     

    법인의 자금은 대표자 개인의 자금도, 주주 개개인의 의사에 따라 사용할 수 있는 자금도 아니므로 법인을 청산할 때까지 별도로 관리되어 목적사업에 맞게 사용되어야 하며, 법인의 자금을 이유없이 인출할 때는 각종 불이익이 따른다는 것을 명심할 필요가 있다.

     

    ✱ 증빙을 보관하는 방법

    증빙을 수취하고 적절하게 반영하는 것으로 모든 의무가 끝나는 것은 아니다. 이러한 증빙을 보관할 의무(5년) 또한 전적으로 사업자에게 있다. 신고 후 시간을 두고 나오게 되는 세무조사나 세무서의 각종 소명요구에 대비하기 위해서도 증빙을 잘 보관하는 것이 중요하다.

     

    소규모의 스타트업일수록 법인 구성원 모두 본연의 업무에 충실 하느라 주요 매입대금 외에 거래빈도가 잦고 당사자도 많은 식대등의 판매관리비까지 꼼꼼하게 챙기기는 쉽지 않다. 과거에는 증빙을 보관하는 방법으로 철(綴)해두거나 노트에 오려 붙이는 방법들이 많이 사용되었지만, 최근에는 이러한 시간과 노력을 절감하기 위해 지출할 때마다 영수증관리 어플리케이션을 활용해 관리하거나 스캔하여 보관하는 등 실물이 아닌 전산으로 보관하는 방법이 관심을 끌고 있다. 지출할 때마다 기록과 동시에 보관하면 누락 및 분실 가능성이 적고 필요할 경우 바로 찾아볼 수 있으므로, 회계장부작성 및 증빙관리에 많은 시간을 쏟지 못하는 1인 기업이나, 스타트업에서 활용하면 업무에 집중할 시간을 버는 동시에 정확한 회계처리가 가능해진다.

     

    이렇게 전산화된 파일들은 실물을 보관하는 경우와 마찬가지로 법적효력을 가질까. 국세기본법에는 장부와 증거서류의 전부 또는 일부를 전산조직을 이용하여 작성하고 일정기준으로 갖추어 보존하면 실물증빙과 동일하게 보관의무를 다한 것으로 본다(국세기본법 제85조의 3).

     

    사업을 하면서 발생하는 거래에 대해 증빙을 잘 챙기는 것은 몇 번을 강조해도 지나치지 않다. 법인과 개인간에 구분하여 기장하는 것 또한 마찬가지이다. 많은 절세방법들이 있지만 스타트업을 비롯하여 대기업에 이르기까지 적격증빙을 수취하고 보관하여 비용을 꼼꼼하게 반영하는 것이 모든 절세의 시작이다.

     

  • 실리콘밸리 진출, 이것만은 알고 하자

    윤정섭 미띵스 대표

    필자는 2006 1월 실리콘밸리에 있는 한국 회사의 해외 지사 생활을 시작으로 미국 회사, 기존 미국 스타트업 창업 등을 경험했다. 지금은 실리콘밸리 팔로 알토에서 methinks라는 모바일 애플리케이션/게임의 유저 리서치 솔루션 및 서비스를 제공하는 회사를 경영하고 있다.  재미있는 경험이었다고 말하기에는 말로 표현하기 힘든 어려움도 많았고 중간에 포기하고 한국에 돌아가고 싶다고 생각한 적도 있었다.  실리콘밸리는 밖에서 보는 것만큼 멋지고 낭만적인, 기업 천국이 아닌 약육강식과 적자생존만이 존재하는 전쟁터 같은 곳이다. 이곳에서 경험하면서 알게 된 어쩌면 유용할 수도 있는 내용을 공유하고자 한다.

     

    왜 실리콘밸리에 가려고 하는가?=우리가 가진 글로벌 시장에서 가진 경쟁력은 무엇인가에 대한 고민이 우선되어야 한다. 흔히들 하는 SWOT 분석(장점, 약점, 기회, 위협 요소 등을 나누어 보는 분석)을 통해서 여러분이 가지고 있는 제품을 냉철하게 돌아볼 필요가 있다.

    우선, 우리가 가진 제품이나 서비스가 글로벌 경쟁사 대비 어떤 경쟁력을 가지고 있는지를 알아야 한다. 사실 몇번의 구글 검색을 통해서도 여러분이 가진 비슷한 기술과 제품 서비스를 이미 훨씬 더 큰 자금과 스케일로 서비스하고 있는 회사들을 알아볼 수 있다.

    그들이 제공하는 서비스 대비 성능, 가격 등의 경쟁력과 장점(strength)가 있는지를 확인해야 한다.  그리고 현재 상태에서의 우리 제품이 가진 경쟁사 대비 약점(weakness)이 가용한 자원과 자금내에서 얼마나 빨리 극복할 수 있는 지에 대한 분석이 필수적이다. 많은 경우 우수한 제품이라는 확신이 있지만 경쟁사 대비 열악한 마케팅 능력(비용이나 전문가) 이나 잘못된 타깃팅 등으로 실패하는 경우가 많다.

    글로벌 시장에서의 가장 큰 매력은 시장의 크기에 있는 것인데 가지고 있는 제품의 잠재 시장의 크기(Opportunity)를 판단하는 것은 어렵지만 이를 볼 수 있는 안목이 매우 중요하다. 지금 당장이 아니라도 향후에 열릴 시장의 크기를 예상하기 위해서도 많은 유저 리서치와 시장 분석을 소홀하면 안된다. 지속적으로 소비자를 분석하고 그들의 불만과 기대를 눈여겨 봐야 하고 또한 여러분의 제품이나 기술이 가진 경쟁력이 얼마나 경쟁사가 빠르게 카피하거나 개선할 수 있는지에 대한 분석도 필요하다. 경쟁자가 쉽게 따라오지 못하는 기술을 가지거나 경쟁자를 압도할 만한 마케팅이나 시장 점유율을 초기에 달성하는 것이 필요하다.

     

    이와 관련해서 로컬 시장에서의 검증은 필수적이다. 로컬 시장에서의 검증을 마치고 보다 더 큰 시장에서의 성공을 위해 실리콘밸리 진출을 하는 것이 가장 자연스러운 방법이며 필요한 투자자금을 확보하는 데도 매우 긍정적인 영향을 줄 수 있다.  처음부터 글로벌 시장을 타겟으로 제품을 만드는 경우도 있지만, 창업자가 매일 몸으로 경험하는 시장이 아닌 곳을 타겟으로 제품을 만든다는 것은 성공 가능성 측면에서나 자금 조달 측면에서 큰 어려움을 겪을 가능성이 높다.

    실리콘밸리 스타트업이 가장 많이 듣는 조언 가운데 하나인 Product Market Fit 이라는 말은 내가 가진 제품으로 시장을 만들어 가는 것이 아니라 시장이 원하는, 사용자가 필요로 하는 제품을 가지고 있느냐를 판단하는 부분이다. 큰 성공을 거둔 기업들도 초반에 여러 번 Pivot(제품의 방향이나 기능을 크게 바꾸는 작업)을 거쳤다. 이렇게 열린 자세로 시장이 원하는 제품을 만들려는 의지와 프로세스를 내재화 시키지 못하면 결국 도태될 수 밖에 없어 시장과 소비자의 피드백을 지속적으로 청취하고 긴 안목으로 제품을 만들어 갈 준비가 되어 있어야 한다.

     

    결국 현실로 돌아와 보면, 성공을 위한 시간 투자, 그 시간을 버텨낼 수 있는 자금의 확보 문제로 귀결될 수 있다. 글로벌 기업들이 탄생하는 실리콘밸리는 전세계에서 가장 비싼 비용이 소모된다는 것을, 정말 생각보다 훨씬 더 많은 자금이 필요하다는 것을 알아야 한다. 임금 뿐 법무 비용, 렌트, 마케팅 등 성공을 위한 투자는 필수적이며 자금을 조달할 방법이 구체적이지 않은 상황에서의 실리콘밸리 진출은 이미 로컬 마켓에서 어느 정도 시장 점유율을 가진 기업 전체의 자금 조달에 영향을 줄 수 있으므로 신중한 접근이 필요하다.

    사업 준비를 위해 꼭 알아 두어야 하는 것들=위의 모든 분석에서 실리콘밸리 진출이 꼭 필요하다고 결론이 내려졌다면 이제 현실로 돌아와 어떤 준비를 해야 하는지 보자. 기업의 규모나 제품의 성격에 따라 다르겠지만, 많은 분들이 작고 빠르게, 우리가 흔히 하는 말로멘땅에 헤딩해서헝그리 정신으로 도전하는 것을 첫번째로 고민하실 것이다. 직원들이나 임원급에서 믿을만한 사람, 1~2인을 보내고 현지에서 한국어를 할 수 있는 교포 직원(보통은 젊고 임금이 낮은)을 고용하여 사업을 시작을 하려고 할 것이다. 그럼 우선 비자 문제부터 해결해야 한다

    비자의 종류 : ESTA를 통해 출장 형태, 관광 비자 형태로 빠르게 진행하기도 하지만 안정적으로 시장 안착을 위해서는 비자 발급이 꼭 필요하다. 보통 H 비자라고 알려진 취업 비자는 미국 회사가 외국 인력을 채용할 때 선호하는 방법으로 접수 비용이 상대적으로 저렴하지만 ( $5,000) 제비뽑기 형태로 진행하는 것이어서 초기 중요 인력을 보내는 방법으로는 적합하지 않다.

    L 비자(주재원)는 본사의 규모(매출, 인력 등)가 크고 보낼 인력이 많을 때 사용하면 좋은 방법이나 자격 요건을 갖추기 쉽지 않다. 이에 E 비자(투자자) 형태로 진행하는 것이 비용은 좀 더 들지만($6,000 ~ $8,000) 한국에 본사를 두고 미국 지사로 보내는 형태에 적합합니다. 제비뽑기 형태가 아니어서 발급 가능성이 높은 장점이 있다.

    비자 문제가 해결됐다면 해당 직원이 있을 숙소를 구하는 문제가 대두되며 여기서부터 실리콘밸리의 높은 가격을 경험하게 된다. 소프트웨어 기업이라면 샌프란시스코에서 마운틴뷰에 이르는목 좋은곳에 둥지를 마련하는 것이 여러모로 유리하다. 접근이 쉬운 지역은 보통 방 1개 아파트가 월 $3,000 이상(2017년 기준)은 생각해야 하며, 가족과 함께 이주하여 방 2개 이상이 필요하다면 $3,500 ~ $5,000 이상의 렌트비가 소모된다. 특히 학교를 다녀야 하는 자녀가 있는 경우, 흔히 공립학교 학군이 괜찮은 곳으로 보내겠다고 하면 $5,000 이상을 각오해야 할 수도 있다. 사립학교의 학비가 1년에 $10,000 가까이 되는 경우가 많아 흔히 렌트비는 이러한 사립 학교 학비가 프리미엄으로 들어갈 수 있음을 알아야 한다.  그럼 이렇게목 좋은곳에 사무실을 두고 싶다면 렌트는 얼마나 될까?

    오피스의 종류 : 보통 1~3명까지의 경우 독립적인 오피스 스페이스보다는 Co-working space를 추천한다. Wework, GSVLab 등과 같이 모든 가구와 편의 시설이 들어가 있는 공간에서 monthly로 계약하여 유동성을 가지는 것을 추천한다. 데스크당 $800 ~ $1,000 정도로 비싸지만 독립적인 오피스를 보유해 발생하게 되는 overhead 비용을 감안하면 나쁘지 않은 선택이다. 물론 오픈 스페이스에 다른 회사와 회의실 등의 공통 공간(common space)을 공유하는 데서 오는 불편함, 보안 이슈 등은 있지만 다른 미국 스타트업과 실제 같이 일을 하면서 오는 자극과 정보 교류는 초기 정착에 많은 도움이 된다. 작지만 독립적인 오피스를 가지겠다고 생각한다면 5명이 들어가는 오피스 공간이 렌트와 관리비로 월 $4,000 ~ $6,000(샌프란시스코, 팔로알토, 마운틴 뷰등)을 고려해야 한다. 2016년 기준 샌프란시스코의 오피스 가격은 미국에서 가장 비싼 맨하튼의 가격을 초월했으며 스퀘어 피트당 1년에 약 $72에 육박한다. LA의 경우 평균 $32이므로 가격의 차이를 쉽게 느끼실 수 있을 것이다.

     

    이런 살인적인 물가에도 실리콘밸리에 자리를 잡고 싶어하는 이유는 채용과 사업 개발과 관련이 있다. 주지의 사실처럼 실리콘밸리는 기술 개발직 뿐 아니라 영업, 사업 인력까지도 Employee 마켓(채용 수요가 구직 수요보다 많음)이므로 좋은 인력의 채용을 위해서는 임금이나 복지 수준도 중요하지만 어디에 위치해 있느냐도 그만큼 중요한 요인이 된다.

    또 투자사가 몰려 있는 Sandhill에 가깝고 페이스북(팔로알토, 멜로파크), 구글(팔로알토, 마운틴뷰), 테슬라(팔로알토), 애플(쿠퍼티노), 트위터(샌프란시스코) 등 많은 잠재고객과 물리적으로 가까운 공간에 있는 데서 오는 기회 및 교류 회수 등을 감안해도 투자 가치가 있다고 보는 것이 일반적이다. 어떻게든 장소의 문제가 해결되었다면 이제 payroll등을 셋업하기 위해 회사(또는 자회사)를 설립해야 한다.

    법인의 종류 : Delaware C-corp의 형태로 만드는 것이 일반적이다. 투자를 받거나 직원을 고용하고 스톡옵션을 발행하는 듯 일반적은 대부분이 기업들은 C-corp으로 시작한다. 온라인 서비스 등을 활용하면 1주일 이내에 약 $200 정도의 비용으로 법인 등록을 마치고 Tax ID(EIN)를 발급 받고 Payroll(임금 지불) 시스템을 구축할 수 있다. 경험이 있는 변호사 등을 통하면 시간과 과정상의 오류를 방지할 수 있지만 비용은 약 $2,000 정도 소요될 수 있다. LLC의 경우 주주들이 이익을 배분해 가는 회사의 개념이고 적극적으로 외부 투자를 받거나 스톡옵션 등을 발행하는 것에는 좋지 않은 형태이므로 이러한 요구 사항이 있을 때는 변호사와 협의하는 것을 추천한다.

     

    법인 설립이 완료 되었다면 이제 현지 인력을 고용할 수 있다. 사실 이부분이 가장 중요하고 어려운 부분일 수 있다. 여러분이 실리콘밸리에서 인력을 수급하는 순간부터 구글, 페이스북 등의 기업들과 경쟁해야 한다. 좋은 인재들은 많은 옵션이 있고 그들을 고용할 수 있는 매력(?)을 갖춘 구인 활동이 필수적이다. 한국말 잘하는 젊은 교포 한명 뽑아서 교육 시키면 되겠지라고 생각할 수도 있지만 인력이 수준이나 경험이 낮아서 다른 곳에 갈 수 없는 사람들일 수 있고, 뽑아서 교육 시키고 훈련시켜서 좋은 인력으로 만들면 그들에게는 엄청난 자금과 복지로 무장한 회사들에서 바로 유혹이 들어온다. 그럼 어떻게 뽑고 어떻게 유지시켜야 할까?

     

    채용 시작 : 구인 공고는 Indeed, GlassDoor, Craigslist 등 여러 구인 서비스를 통해 시작할 수 있다. 에이전트를 사용하면 보다 구체적으로 원하는 인력을 추려서 볼 수 있어 시간상 많은 적약이 되지만 성공 보수가 연봉의 약 20~25%에 달하며 3개월 근속까지를 보장하는 에이전트들이 있다. 비율은 한국 시장과 큰 차이가 없지만 연봉의 차이가 크다는 점은 감안해야 한다.

    비전 : 좋은 인력을 가장 비용 효율적으로 뽑는 방법을 궁금해 하지만 정작 많은 분들이 회사의 비전 제시에 대해서 소홀한 경우가 많다. 가령, 지금은 작게 시작하지만 열심히 하면 승진도 시켜주고 월급도 올려주고 하겠다고 유혹(?)하고 술을 자주 마시면 우리 사람이 될거야라고 생각하실 수도 있다.

    실리콘밸리에 진출하는 이유를 다시 생각해 본다면 “B급 인력으로 열심히 한다 “A급 인력으로 빨리 간다둘 중 어떤 선택이 중요한지 자명해 질 것이다. 실리콘밸리에서는 시간이 비용이고 시간을 줄이기 위해 돈을 쓴다. 구글, 페이스북 같은 회사에서 육아, 이발, 3끼 식사, 심지어 세탁이나 동물 호텔 서비스까지 제공하는 것은 A급 인력들의 시간을 가장 효율적으로 일에 집중시키기 위함이다. A급 인재들 중 돈과 안정성보다는 회사의 제품, 비전에 감화될 수 있는 이들을 고용할 수 없다면, 가장 먼저 회사가 가진 비전이 얼마나 매력적인지, 그렇지 않다면 매력적으로 만드는 것에 우선 주안점을 둬야 한다. 이는 A급 인재 채용 뿐 아니라 투자자들을 만날 때도 함께 적용되는 부분이다.

    임금 : 경험 있는 소프트웨어 엔지니어의 경우 보통 $120,000 ~ $170,000 이상에서 연봉이 형성된다. 스타트업이라 할지라도 이 정도의 비용은 감안해야 한다. 세일즈 마케팅 인력은 약 $80,000 ~ $10,000, 다자이너, UX 등의 직군은 $70,000 정도에서 시작되나 회사나 업무에 따라 편차가 매우 큰 편이다. Machine Learning, AI 등 요즘 뜨는 직군의 석사학위 이상 전문가들은 $200,000을 넘는 경우고 많고 이직률도 18% 이상으로 매우 높은 편이다.

    스톡옵션 : 스톡옵션의 수준은 회사의 상황에 따라 큰 차이를 보인다. 신생 스타트업의 경우 5명 이하 정도의 수준에서는 1,2,4% (물론 회사마다 큰 차이가 있다)이 있다. 괜찮은 사람은 1%, 꼭 같이 하고 싶은 사람은 2%, 이사람 없으면 안되겠다는 사람은 4% 정도의 룰이 있다. 한국에 본사가 있고 한국 본사가 100%를 가진 미국 지사의 스톡옵션은 그 매력이 많이 떨어지므로 스톡옵션에 민감한 경험이 많은 A급 인재들의 경우는 이런 구조를 가진 회사 취업에 적극적이지 않다. 그리고 한국 스톡옵션의 여러 제한 사항 때문에 외국인에게 발행이 쉽지 않아 SAR(Stock Appreciation Right)와 같은 보조적인 수단을 사용하기도 한다. SAR의 경우, 실제 주식을 지불하는 대신 옵션처럼 발행하고 행사를 가정한 차액을 현금으로 보상해 주는 방법으로 실제 주식 거래를 생략함으로써 오는 간편함이 있어 한국 회사를 본사로 둔 회사들은 실리콘밸리 인력 채용 시 생각해 볼 수 있는 방법이다.

    채용 유지 : 아마도 가장 어려운 부분이 아닐까 싶다. 좋은 인력을 어렵게 많은 조건을 주고 뽑았지만 계속 모티베이션을 유지하는 것은 결코 쉬운 일은 아니다. 가장 큰 부분이 main stream에서의 의사 결정에 참여할 기회가 있느냐 일 것이다. 커뮤니케이션과 시차 등으로 인해 점차 현지 인력이 의사 결정에서 배제가 되고 실리콘밸리에서의 피드백에 대해 합리적인 제품에서의 변화가 동반되지 않는다면 좋은 인력들의 유지는 매우 어렵게 된다.

    처음 실리콘밸리에 진출하는 것은 아주 큰 도전이고 투자다. 보통 실리콘밸리의 인재들은 합리적이지 않은 의사 결정에 대한 반감이 매우 크다. “닥치고 열심히하는 것은 비전과 방향에 100% 동의하고 의사 결정에서의 투명성이 보장되지 않는 한 기대하지 않는 것이 좋다.

     

    채용과 관련한 이야기를 길게 하는 이유도 필자가 느꼈던 가장 어려웠던 부분이었고 가장 많은 배움이 있었기 때문이다. 예외는 있겠지만 실리콘밸리에서 성공하려면 실리콘밸리와 글로벌 비지니스를 가장 잘 이해하는 사람들이 날개를 달고 날아다닐 수 있게 서포트 하는 것이 중요하다. 눈에 보이지 않기 때문에, 시차가 있기 때문에 여러 불필요한 오해가 생기고 이는 시간이 지날수록 악화될 수 없다. 아무리 한국 기업 창업자가 능력이 탁월하다 해도 초기에 한명 한명 인재에 집중하고 그들이 최고의 모티베이션을 가질 수 있도록 긴 안목을 가지고 투자하는 것이 가장 성공 가능성을 높이는 방법이다

     

    결론은 자금 조달=아주 운이 좋은 경우는 제외하고 대부분 IT 기업들은 초기 3~5년간 수익을 창출하기 어렵다. 특히 인력 수급이나 유지 비용 등을 감안하면 안정적인 자금 조달은 필수적이다. 스타트업의 경우 업종의 특성상 항상 새로운 시도와 빠른 의사 결정이 내려지게 되므로 실리콘밸리에 진출한 지사도 이에 영향을 받을 수 밖에 없다. 이에 자금 조달에 대한 계획은 늘 준비되어 있어야 하며 적어도 현재 운영 자금이 떨어지기 6개월 이전에 후속 투자를 마무리 할 수 있어야 장기적인 조직 운영이 가능하다. 실리콘밸리에 진출하는 많은 기업들이 투자를 염두에 두고 오는 경우가 많다.

    그냥 실리콘밸리에 회사를 만들고 수익이 나면 VC들이 마구 투자해 줄거라고 기대하는 회사들도 있지만 현실은 그렇지 않다. 그들에게 여러분의 기업은 3만개 중 1개 기업이 뿐이고 그들의 눈과 귀를 휘어잡는 엄청난 매력이 없다면 그들은 쉽게 지갑을 열지 않는다. 열심히 문을 두드리고 피치하고 알리는 작업 말고는 지름길은 없다. 명료한 SWOT 분석과 채용에 관한 내용에서 나열한, 즉 회사와 제품의 대한 비전, 현재 성과, 조직의 A급 구성원, 그리고 그들의 모티베이션이 어우러져야만 한다. 실리콘밸리의 VC들이 한국 시장에서 엄청난 성과를 내고 있지 않은 로컬 기업(예를 들어 카카오나 쿠팡 같은)을 제외하고 한국 기업에 직접 투자를 거의 하지 않으며 실리콘밸리나 글로벌에서의 성과와 비전을 바탕으로 미국 기업에 투자하게 된다. 결국 실리콘 밸리 진출은 자금에서 시작해서 자금으로 끝나는 순환의 연속이며 이 사이클의 현실적인 측면을 이해하고 실리콘밸리 진출을 결정해야 한다.

     

    지금까지 실리콘밸리 진출에 대해 많은 기업들에 공통적으로 적용되는 실무적이고 실제적으로 필요한 부분들에 대해서 정리해 봤다. 그리고 다시 처음으로 돌아가서 여러분이 가지고 있는 제품의 Product Market Fit을 다시 강조하고 싶다.

    실리콘밸리 진출은 엄청난 투자이므로 감으로 또는 주의 권유 등으로 쉽게 선택할 수 있는 일은 아니다. 여러분의 아이디어가, 제품이, 서비스가 글로벌 고객들이 필요로 하는 제품인지, 어떤 부분을 보완하면 승산이 있는지 치밀하고 과학적인 분석이 필요하다. 우리가 실리콘밸리에서 methinks라는 유저리서치/마켓 리서치 솔루션 회사를 시작한 이유이기도 하다. 시간이 곧 돈을 의미하는 상황에서 가장 빠르게 글로벌 유저들에 접근해 그들이 여러분의 제품의 강점을 제대로 이해하는지 어떤 개선 사항이 있는지를 표정 분석,  자연어 처리  AI를 기반으로 정성적으로 분석하는 서비스를 시작하게 된 이유다.  

    이런 사전 리서치를 통해 실리콘 벨리 진출의 당위성을 확보한 후 움직이는 것이 많은 시간과 비용을 절약하는 방법이 될 수 있다. 다음에 기회가 있다면 타깃 유저를 선정하고 마케팅을 진행하는 부분에 대해서도 말씀 드릴 기회가 있으면 좋겠다.

     

  • 협업툴, 대체 뭘 써야하는 걸까?

    조용상 콜라비 대표

    1세대 SNS형 협업툴의 등장=2000년 중반 유럽에서는 이메일의 비효율성에 대해 고민하고 사내 커뮤니케이션에서 효율적인 방법을 제시하려는 움직임이 있었다. 그 때 마침 터져 나온 게 트위터라는 소셜미디어 즉 SNS였다. 트위터가 세계적으로 인기를 얻으면서 이 방법이 회사에서도 가장 효율적인 방법이라고 주장하는 서비스가 우후죽순 생겨났다. Yammer의 초기 모습도 트위터를 닮아 있다.

    하지만 공개형 포스팅에 정제되지 않은 리스트는 복잡한 업무 커뮤니케이션을 처리하기엔 역부족. 그렇게 한계를 느낄 때쯤 facebook이 등장했고 협업툴을 만들던 업체 대부분이 facebook UI로 리뉴얼을 하게 된다. 그 모습들이 우리가 알고 있는 현재의 Yammer, Podio같은 1세대 협업툴이라고 볼 수 있다.

     

    Microsoft가 인수한 Yammer

     

    알다시피 facebook은 제목이 없는 본문으로만 이루어진 글 구조를 가지고 있다. 이는 추후 해당 자료를 찾으려고 할 때본문 검색만 되는 콘텐츠이기 때문에 자료 검색 시간이 현저히 늘어나게 된다. 이런 구조적 문제가 있었음에도 불구하고 1세대 협업도구는 오랫동안 미래성장동력을 찾지 못했던 Global Business Solution 기업에게 빠른 속도로 인수됐으며 대기업 생태계에 맞춘 도구로 탈바꿈, Global Business Solution판매에 앞장서는 형태를 취하게 된다.

    하지만 2017년이 되어서야 구조적 문제를 인정하고 자사 솔루션 군에서 제외하는 기업이 늘었고 “SNS형으로는 협업 커뮤니케이션 효율성을 높일 수 없다라는 게 중론으로 인식되기 시작했다.

     

    2세대메신저형 협업툴, Slack= 슬랙이 나타나기 전에는 사실 메신저에 큰 관심을 둔 서비스가 없었다. 비즈니스 환경에서는 히스토리 기반 커뮤니케이션이 필수였고 메신저는 플랫폼 특성상 모든 대화가 휘발되었기 때문. 하지만 슬랙은 기존 사용 중인 모든 서비스의 알림을 모아서 알려주는 '통합알림'이라는 강력한 첫번째 무기와 개발자 자신이 개발한 제품과 결합해 마음껏 customizing 할 수 있는 '파워풀한 API'라는 두번째 무기를 바탕으로 빠르게 팬을 확보해 갔다. 그 결과 세계적으로 가장 많이 쓰이는 협업툴이 됐다.

     

    메신저형 협업툴 Slack

     

    하지만 메신저 플랫폼의 한계를 벗어날 수는 없었다. 단톡방의 개념인 ‘Channel’을 통해 구분된 커뮤니케이션을 할 수 있도록 유도했지만 개발/마케팅/디자인 등과 같이 카테고리 정도로 사용되는 것이 일반적이었다. 채널을 이슈의 단위로 쪼개려는 시도는 너무 많은 채팅방을 만들어 채팅방을 찾는 비용은 더 증가하게 된다. 결국 단톡방에서 여러가지 이슈가 섞여버리는 현상을 막을 방법이 없었다. 추후 #해시태그로 구분을 할 수 있도록 했지만 쉽지는 않았다.

    또 사용하던 모든 서비스의 알림을 통합하면서 알림도 너무 많아졌다. 업무 커뮤니케이션의 특성상 중요한 알림을 놓치는 건 있어선 안되는 일이었다. 그렇다고 모든 알림들을 체크하기엔 너무 많았는데 이 부분은 슬랙이 꼭 풀어야 할 숙제라고 생각된다.

     

    사실 슬랙은 이메일에서 메신저로 메인 커뮤니케이션 채널이 옮겨가는 타이밍을 잘 잡은 케이스다. 굳이 슬랙이 아니더라도 스마트폰이 등장하면서 많은 기업이 메신저 중심 커뮤니케이션으로 옮겨가게 됐고 이렇게 되면서 새로운 문제가 발생하기 시작했다.

    메일을 메인 커뮤니케이션 채널로 사용할 때는 지식근로자가 본업에 집중하고 싶을 때 본업에 충분히 집중하고 집중이 끝나면 그동안 도착한 메일들에 답장을 하곤 했는데 메신저는 실시간 답변을 기대하면서 말을 걸고 받는 사람 역시 이 사실을 알고 있기에 최대한 빨리 답변을 주려고 노력하게 된 것이다.

    또 메신저로는 정리된 정보로 전달하지 않고 한 문장씩 전달하기 때문에 몇 번씩 대화가 이뤄진 뒤에야 이 메시지가 어느정도 중요한 것인지 알 수 있다. 지금 하고있던 일과 대답하는 것 중에 가치판단을 할 수 없으니 우선 대답부터 할 수 밖에 없는 상황인 것이다. 이런 부작용 속에서 지식근로자들은 평균 15분에 한 번씩 방해를 받고 있다. 집중에 완전히 들어가는데 평균 30분 정도 걸린다고 하니, 우리는 집중할 수 없는 환경에서 일하고 있는 셈이다.

     

    3세대 목적지향 협업툴=메신저의 단점을 뼈저리게 느낀 유럽과 미국의 스타트업을 중심으로 목적지향 협업툴 사용을 늘려가는 행태를 보이기 시작한다. 포스트잇으로 이슈를 벽에 붙여 관리하던 칸반을 온라인으로 옮겨둔 트렐로(Trello)’, 할 일 중심의 커뮤니케이션을 지원하는 아사나(Asana)’, 그리고 이슈중심workflow를 담은 콜라비(collabee)’ 등이 대표적이다.

    이들은 메신저와의 결별을 선언하며 목적이 분명한 히스토리 기반 협업툴을 메인 커뮤니케이션 채널로 사용함으로써 메신저 사용을 줄이고 집중할 시간을 늘리기 시작했다.

     

    칸반기반 목적지향 협업툴Trello

     

    이슈중심으로 변화하는 협업툴=알림을 제어하지 못한 슬랙은 새로운 시도를 한다. 바로 이슈중심 커뮤니케이션의 시도.

    알림을 제어하려면 기준이 있어야 하는데, 협업이 일어나는 기본단위가 이슈이기 때문이다. 또한 아사나 역시 할 일에만 국한된 커뮤니케이션에서 이슈라는 조금 더 큰 개념을 도입한다.

     

    이슈 중심으로 변화를 시도하는 슬랙과 아사나

     

     

    실제 우리가 일하는 프로세스를 살펴보면 이슈나 아이디어를 공유하고 > 서로 할 일을 주고 > 결과물을 공유한 후 > 피드백을 주고 받고 > 최종 결과물이 나오면 이슈를 종료하는 구조를 주로 가진다. 실제 workflow는 이렇게 흘러가지만 각각의 툴이 생겨난 목적은 달랐기에 우리가 일하는 workflow를 모두 소화하기 어려웠다. 하지만 이슈를 중심으로 커뮤니케이션 하게 되면 이슈별 알림이나 사람이 기억을 찾아가는 멘탈 모델 기반 검색 등 협업 효율성을 극대화 할 수 방법을 제공할 수 있다.

     

     

    4세대 협업툴은 어떤 모습일까?=회의를 하고 나면 자동으로 회의록이 적혀 있고 말로 주고받았던 할 일이 미리 등록되어 있으면 어떨까? , 할 일을 받았을 때 그에 필요한 정보가 미리 검색되어져 있다면?

    현재 지식근로자들은 정보검색, 메신저, 회의/보고에 ¾의 시간을 사용하고, 본업에는 ¼ 밖에 사용하지 못하고 있다. ¼마저도 메신저로 인해 쪼개서 사용하고 있다. 직업을 선택했을 때 꿈꿨던 나의 모습을 잊어가게 되는 것도 사실은 이런 구조적인 문제가 가장 큰 원인이다.

     

    4세대 협업툴은 이슈를 중심으로 구조화된 데이터를 바탕으로 AI가 접목되면서 실제 회의록을 써주거나 정보를 알아서 검색해 주는 등, 본업 외에 시간을 아껴주는 방향으로 발전할거라 예상된다. 이렇게 협업툴이 지식근로자들에게 시간을 돌려줘 아빠 얼굴을 잊어가는 아이에게 아빠를 돌려주고, 돈을 벌기 위해 일하는 젊은이에게 꿈을 실행할 수 있는 시간을 돌려줄 수 있는 세상이 하루 빨리 다가오길 바란다.

     

  • 인력 유출을 둘러싼 스타트업 운영상 주의점

    남중구 변호사

    스타트업 회사의 핵심 역량을 물어보면 대다수의 대표들이 “사람”이라고 답한다. 혁신적인 아이디어, 업계 내의 네트워크 그리고 숙달된 전문지식이 오로지 “사람”에게 체화되어 있으니 그러할 것이다.

     

    그에 비하여 아직 스타트업의 구성원 이직이나 퇴사가 법적 분쟁이 되는 빈도가 낮은 편이다. 스타트업은 구성원 간에 같은 비전을 공유하고 인적 관계가 강하며 지분, 스톡옵션 등 인센티브도 뚜렷한 편이기 때문인 듯하다. 이합집산이 빠르고 자유분방한 문화도 한 몫 한다. 하지만 넥슨의 코빗 인수에서 드러나듯 대기업이 스타트업의 분야에 뛰어드는 일이 현실화되고, 야놀자, 여기어때처럼 여러 스타트업이 돈 되는 분야에서 격돌하는 일도 잦아지고 있다. 이런 상황에서 만약 구성원이 대기업이나 경쟁사로 이직한다면? 스타트업이 간과해서는 안되는 문제일 수 있다.

     

    모 화장품 스타트업과 상담한 적이 있다. 핵심 연구원을 영입하였는데 “꼼짝 못하게 하고 싶다”는 내용이었다. 다른 IT 제조 스타트업은 신제품의 세부설계, 단가 관리를 하는 직원이 경쟁사로 이직해버렸다고 울상을 짓기도 했다. 하나는 예방적 차원에서, 다른 하나는 벌어진 사태에 대응하는 차원에서 법적인 ‘전직금지’가 필요한 사안이었다.

     

    어느 경우든 기밀유지 약정, 전직금지 약정의 문서화가 최우선인데 다행히 최근에는 근로계약서와 함께 작성하는 추세다. 위 두 회사도 자세한 약정서가 있었다. 하지만 문서를 잘 받아도 후속조치가 미흡하여 법적 의미가 퇴색하는 사례가 많다.

     

    대한민국 헌법은 직업의 자유를 규정하고 있으므로, 회사는 합당한 이유 없이 전직금지를 강제할 수 없다. 현재 인정되는 전직금지 사유는 영업비밀 내지 노하우 유출로 공정한 경쟁을 저해하는 것이 거의 유일하다. 법상 영업비밀이란 ‘공연히 알려져 있지 않고 독립된 경제적 가치를 가지는 것으로서 상당한 노력에 의해 비밀로 유지된 생산방법, 판매방법 그 밖에 영업활동에 유용한 기술상 또는 경영상의 정보’를 말한다(부정경쟁방지법 제2조 제2호). 영업비밀의 내용이 가치 있어야 하고, ‘대외비’ 등 표식, 정보접근자 제한 등 외부적인 표지가 있어야 한다는 것이다.

     

    앞의 화장품 회사는 대기업 출신의 대표가 연구실 출입, USB 등 자료공유 제한, 촬영 제한 등 나름의 유출방지 시스템을 구축하고 있었다. ‘대외비’ 등 자료 자체에 표식을 남기는 것이 미흡하여 수정을 권했다. IT 제조 스타트업은 ‘알고 보니’ 보안팀에서 서버 접속, 자료 반출 등 보안체계를 잘 구비해두었다. 사실 담당 이사가 보안시스템을 몰랐다가 필자의 권유로 보안담당자를 불러 보안기록의 존재를 알게 된 해프닝이 있었다. 그 보안기록에는 핵심자료를 유출한 정황이 고스란히 남아있었고, 결국 해당 직원은 현재 수사를 받고 있다.

     

    전직금지 약정이 유효하기 위한 마지막 허들이 있다. 전직금지에는 합당한 근거와 정당한 보상이 있음이 인정되어야 한다. 직원 입장에서 경력과 경험을 살려야 좋은 조건으로 이직할 수 있으니 무턱대고 1~2년간 동종업체로 이직을 금지할 수가 없다. 반드시 금전적인 보상일 필요는 없지만, 객관적으로 수긍할만한 근거와 보상을 문서로 남겨두어야 분쟁을 예방할 수 있다. 마지막으로 퇴직할 때 다시 한 번 기밀유지서약 등을 꼼꼼히 받아두는 수고도 잊지 말아야 한다.

     

    구성원의 입장에서는 전직금지 조항이 유효함을 인식하고, 면밀히 검토하여 필요하다면 적절한 협상을 하는 자세가 필요하다. 전직금지 약정을 내세워 구성원을 압박하는 회사도 없지 않기 때문이다. 전직금지 약정을 수용할 정도의 근무 조건인지 숙고하여 받아들일 필요가 있다.

     

    마지막으로 직원을 영입한 경쟁회사의 경우에도 유출된 영업비밀을 이용하였음이 밝혀지거나 적법한 전직금지 규정의 존재를 알면서도 영입하였다면 민, 형사상 책임이 발생할 수 있다. 경쟁사에 대한 법적 조치 중 민사 손해배상은 그 배상액 산정의 어려움 때문에 널리 이용되지는 않지만 법리가 정립되는 과정이다. 형사적으로 대표이사가 배임죄의 공동정범으로 형사처벌받을 우려가 있다. 영입 단계에서 성실하게 검증하였음을 기록으로 남겨두길 권한다.
  • 스타트업을 위한 마케팅 ‘온라인으로 사업 시작하기

    박중열 제리백 대표

    자신만의 제품을 개발해 사업 아이템으로 시작하는 초기 스타트은 시장 반응에 대한 기대가 무척 크다. 결국 사업이란 소비자의 지속적인 만족으로 이윤을 창출하는 활동이기 때문.

    하지만 제품 개발비도 부족한 스타트업 입장에선 고정비용이 많이 발생하는 오프라인보다 상대적으로 비용이 적게 드는 온라인 판매 채널을 통해 소비자와 만나려는 노력은 초기 생존에 중요한 요소이기도 하다. 요즘 각광받는 인스타그램이나 페이스북 등 소셜미디어를 통한 온라인 광고를 적절하게 섞어주면 단숨에 투자자의 눈도장이 찍혀 어느 순간 제이커브를 그릴 듯한 꿈에 부풀기도 한다.

    하지만 온라인 판매를 통한 수익 창출이라고 해서 녹녹하게 어셔옵쇼 하느냐면 절대 그렇지도 않다. 지금은 이름도 잘 알려지고 매출도 난다 싶은 온라인 채널 역시 알고 보면 대기업이 운영하는 시스템이 많고 일단 매출이 난다 싶은 채널은 오프라인 못지 않은 수수료를 부르기 때문이다. 그러다 보니 판매 채널 전략과 지속적인 홍보 마케팅에 대한 부단한 노력이 든다는 것과 무엇보다도 한번 제품을 구매한 고객에게 같은 전략으로는 영원히 내리사랑을 받을 수 없다는 소비자변심의 법칙(학술용어 아님)을 익숙해 지기를 당부하고 싶다.

    첫째 크라우드 펀딩은 지속적인 수입원이 아니다. 초기 스타트업치고 크라우드 펀딩을 고려하지 않는 대표는 없을 것이라 감히 말할 수 있을 듯하다. 미국 초기 스타트업의 뻔하지만 아직까지도 먹히는 전략이 바로 크라우드 펀딩을 통해 목표액보다 1000~%를 단 몇 주일 안에 달성하고 Y모 투자자에게 시리즈 투자를 받는 과정이라고들 한다.

    하지만 크라우드 펀딩은 제품을 소비자에게 판매하는 금액이 아닌 제품 양산을 위한 가격 플러스 자신의 노력 정도의 금액이 합쳐지는 것이다. 실제 시장 금액은 프로젝트 금액에 많게는 4개까지 계산해야 하기 때문에 막상 펀딩 이후 시장 가격이 오른 것을 안 후원자에게 실망을 안겨주는 경우도 왕왕 볼 수 있다.

    일례로 초기 고정비용이 비싼 금형비가 많이 들지 않는 가방류 상품은 크라우드 펀딩의 영원한 인기 상품. 어떻게 변신해 합체될지를 고민하며 완벽한 수납을 보여주는 스타트업이 성공적인 펀딩 이후 이렇다 할 사업활동을 찾아보기 힘든 것도 펀딩 이후 소비자를 실제로 만나는 후기 계획을 고려하지 못하고 무작정 소비자의 관심과 목표금액 기록 깨기에 열을 올리기 때문이라고 할 수 있다.

    때문에 크라우드 펀딩은 일종의 소비자 반응과 이후 후원자를 진성 고객으로 끌어오겠다라는 장기 계획을 필요로 한다. 그리고 이런 진성고객을 바탕으로 비빌 자리를 찾은 이후 제품과 서비스를 확대하는 게 좋다.

    국내 크라우드 펀딩의 성공 확률은 채널 성격에 따라 다르다. 기능적인 상품에 대한 프로젝트는 와디즈, 초기 제품 개발이나 여성, 동물 관련 상품 등 감성 어필이 필요하다면 텀블벅 그리고 사회적인 미션을 가지고 시작한 소셜벤처에겐 네이버해피빈을 권한다. 카카오 메이커스 역시 리워딩 크라우드 펀딩과 유사하지만 보다 지속적으로 참여할 수 있어 브랜드를 소개하는 채널이 크라우드 펀딩이라면 신상품을 소개하는 채널로 어울린다.

    둘째 자사몰 유입을 고민하라! 수많은 온라인 판매 채널이 생겨나는 춘추전국 온라인 채널 시대에 살고 있는 우리에게 어떤 상품을 어디서 살지에 대한 소비자의 고민만큼 어떤 채널에서 판매를 시작해야 할지 고민이 많다. 상대적으로 수수료가 20%대 이하로 낮은 신생 온라인몰은 가슴 떨리며 입점하는 스타트업만큼 과연 상품을 잘 팔 수 있을까라는 심정으로 입점 업체나 판매 업체 모두 떨기 일쑤다.

    흔들리는 불안감을 가지고 있는 업체라면 그나마 진정성을 확인할 수 있다. 하지만 일부는 판매가 목적인 아니라 정부 자금 지원이나 투자자 관심을 유도하기 위한 행동으로 이어질 수 있다. 판매를 통해 입점 업체와 동반 성장의 꿈을 그려가는 것이 아닌 우린 이렇게 많은 곳에 입점해 있습니다라는 과시용이 될 수 있다. 이런 채널은 대체로 수익 성과를 만들기 어려운 경우도 많이 볼 수 있다. 일단 판매가 좀 된다는 채널은 35% 많게는 40%까지 높은 수수료를 부담해야 할 수 있다.

    그렇지만 이런 이름있는 온라인 채널은 확실히 판매를 해 줄 수 있다는 자신감이 있어 오히려 좋은 홍보 수단이 될 수도 있다. 결국은 자사몰 판매 비율을 높여서 외부 수수료를 줄이기 위한 노력이 필요하다는 것을 체감하게 될 것이다. 최근에는 네이버 스토어팜처럼 간편하게 포털 사이트가 제공하는 판매망을 공동으로 운영하는 것도 좋은 방법. 또 카카오페이나 네이버페이와 같은 쉬운 결제 시스템을 결합해 소비자에게 다양한 결제 선택권을 주는 건 작지만 꼼꼼하게 준비한 인상을 준다. 알게 모르게 소비자가 감탄하게 만드는 효과도 높일 수 있다.

    셋째 SNS 홍보 채널을 맹신하지 말라. 흔히 SNS를 통한 홍보로 자사 상품을 알릴 계획으로 초기 마케팅 전략을 구상한다면 3년전이라면 대단하다거나 센스 있다는 평가를 들었을 것이다. 하지만 요즘에는 아무 것도 안 하겠구나싶은 인상을 줄 수도 있다. SNS 역시 광고 수익이 자신들의 비즈니스 모델이 되었기 때문이다. 더 이상 회원수를 늘리는 것이 의미가 없어진 SNS 채널은 높은 회원수로 이제는 쇼미더 머니를 할 차례다. 정확한 계산에 의한 좋아요수를 카운팅 하는 알고리즘을 갖추고 에누리 없는 장사를 하는 이유도 여기에 있다.

    결국 잘 알려진 많은 회원수를 보유한 카페는 물론 나름의 노력과 함께 많은 비용을 홍보비용으로 지불했다고 보면 된다. 물론 이게 전부는 아니다.

    이 와중에도 기회가 있다. 소비자에게 필요한 요소를 둔 영상을 통한 공유는 콘텐츠 자체 품질을 기반으로 하기 때문에 아직은 노력의 여지가 충분히 있다. 하지만 상품에 대한 직접적인 정보보다는 소비자 중심으로 소비자에게 도움이 될 많은 정보 또는 공유를 해서 소비자 만족 포인트를 줄 만한 엣지 하나는 필수다. 이런 엣지가 쉽게 얻어지지는 않겠지만.

    누구나가 다 애기 할 것 같은 이런 것들을 제대로 해내지 못하고 여기저기 헛발 도 많이 드려놨던 대표 중 하나로 너무나 당연할 것 같지만 실전에서 깨닫지 못하는 경우가 왕왕 있다. 치열한 전쟁 같은 소비자와 밀고 밀리는 영업전 도중에 낀 탓에 숲을 보지 못하고 나무만 보는 경우가 많기 때문이다. 물론 스타트업은 어려움을 극복할 것이라고 믿는다. 이는 성장의 과정이기도 하다. 모든 경우는 일치하지 않다라는 것을 곧 알게 될 것이며 자신만의 그라운드를 구축하는 과정 중에 실패를 하게 될 것이다. 그것이 곧 자산이 되는 게 스타트업의 본질이기도 하다.

     

  • 스타트업, 무료로 법률 검토 받는 법

    진유하 텔라 CEO

    회사에 치명적인 법적 문제가 생겼다면? 회사의 생사와 미래가 달린 문제라면 주저 말고 변호사 등의 전문가를 선임해야할 것이다. 그러나 당장 스타트업 스스로 해결해야할 수 없는 큰 문제가 아니더라도, 사업을 하면서 법적인 검토가 필요한 때는 의외로 자주 온다. 이 때, 시간당 10~30만원 지출되는 법률 검토를 매번 유료로 받는 것은 엄두 내기도 어려울 것이다.
    걱정하지 않아도 된다. 무료로 법률 검토를 받을 수 있는 창구는 많다. 당장 검토를 받아야할 이슈가 있지 않았더라도, 미래를 대비하기 위해 무료 상담 창구를 활용해 다음과 같은 분야에서 반드시 법률 검토를 받는 것을 권한다.

    - 거래 계약서, 이용 약관 등 각종 계약서 검토
    - 근로계약서, 취업규칙, 해고 등 노무 관련 서류 검토 및 절차 안내
    - 저작권, 상표/특허 출원 등 지적재산권 관련 문의
    - 비즈니스 모델의 적법성 검토

    텔라는 창업 후 2년 간은 법률 검토를 한번도 받은 적이 없다가, 회사가 빠르게 성장한 3-4년차에 법률 검토를 수차례 받았다. 고객과 직원 수가 많아지며 씨드 투자도 한 차례 받으면서 합리적으로 적당히 설명하거나 관계로 해결할 수 있는 단계를 넘어섰다. 이에 따라 더 철저하게 계약 관계를 설정하고, 최악의 사태를 대비하기 위해 법률 검토를 다방면에서 받았다. 실제로 최악의 사태인 분쟁이 생겨, 이를 해결하기 위한 법적인 근거를 마련하기 위해 법률 검토를 받았다.

    1. 이용 약관 검토=온라인 영어 교육 서비스를 판매하고 있는 텔라는, 이용 약관을 2가지 목적에 따라 검토 받았다. 첫째, 서비스를 제공하는 방식이 이용 약관에 정확히 명시가 되되, 향후 서비스 변경 및 확장을 대비하여 포괄적으로 작성이 되었는지 확인하였다. 둘째, 서비스(수업) 중 생성된 데이터에 대한 저작권/소유권이 회사에게 있도록 작성이 되었는지 확인했다.
    CKL 비즈센터를 통해 법률 검토를 받았다. 처음 창업하여 서비스를 런칭할 때 비슷한 업종의 회사 이용 약관을 참고하여 작성하였기 때문에, 위의 두가지 목적에 따라서 수정할 내용이 상당히 많았다. 법률 검토를 신청할 때, 해당 법무법인에 검토를 받고 싶은 내용을 위와 같이 구체적으로 작성하고 기존에 작성했던 이용약관을 첨부하여 이메일을 미리 보냈다. 내용을 정확히 보냈기 때문에 상담과 문구 수정까지 총 1시간 안에 다 할 수 있었다. 그 이후 고객에게 이용 약관 상 명시된 내용과 서비스 내용이 부합하지 않아서 생기는 컴플레인은 발생하지 않았다.

    2. 거래 계약서 검토=B2B 거래 계약을 처음으로 성사시켰을 때, 해당 업체에서 표준적으로 사용하는 거래 계약서를 텔라에 보내왔다. 이전에 같은 형태의 거래 계약을 한 적이 없기 때문에 텔라에 불리한 조항은 없는지 확인하기 위해 계약서 검토를 받았다.
    특별히 지적재산권에 대한 이슈가 중요했기 때문에, CKL 비즈센터를 통해 법률 검토를 받았다. 텔라에 불리한 조항이 없으며, 각 조항별로 향후에 어떻게 영향을 미칠 수 있는지에 대해 확인을 받은 상태에서 안심하고 계약서에 도장을 찍을 수 있었다.

    3. 노사 분쟁 시 근로계약서 검토=노사 분쟁이 생겼을 때 창업자로서 가장 큰 위협을 느껴 이에 따라 CKL비즈센터, 서울창업허브 창업상담센터, 용산구청 전문가상담실 등 최대한 여러 노무사에게 상담을 받았다. 근로계약서 및 분쟁 상황을 해결하기 위한 절차에 노무사마다 의견이 다를 수 있는 여지가 있기 때문에 가장 확실한 절차를 알아보기 위해서 불안한 마음으로 여러 군데에 자문을 받았다.
    이 때, 노무사가 아닌 ‘인사 관련 전문가’라고 하는 멘토가 있어 당연히 노무사가 상담을 해주는 줄 알고 상담을 받으러 갔다가 아니었던 경우가 있었다. 상담 서비스를 제공해주는 기관 홈페이지 또는 유선 상으로 반드시 상담해주는 전문가의 자격 또는 이력을 알아보는 것을 권장한다.
    현재는 세무/회계 서비스인 자비스를 이용하면서, 노무와 관련된 간단한 문의사항은 자비스의 고객센터를 통해 해결하고 있다. 자비스를 유료로 이용하고 있는 고객사라면, 회사와 근로자 간의 분쟁 상황에서 근로계약서를 어떻게 근거 삼아서 대응할 수 있는지에 대한 문의까지 친절히 답변을 받을 수 있다. 문의 및 간단한 사안 검토는 고객들이 무료로 이용할 수 있지만, 구체적인 실무(근로계약서, 취업규칙 등 작성 및 수정)를 요청할 때는 별도 비용을 납부하고 이용하고 있다.

    무료 상담 서비스를 이용할 때 상담 및 검토까지 가능하며, 계약서 등의 서류를 직접 작성/수정하는 등의 실무를 직접 이행하는 것은 무료로 요청할 수 없다. 텔라가 직접 이용한 무료 법률 검토 창구는 다음과 같다:

    콘텐츠코리아랩(CKL)=광화문에 있는 콘텐츠코리아랩(CKL) 16층에 전문 민관기관이 입주해있어 다양한 분야에서 컨설팅을 받을 수 있다. 법률 자문의 경우, 변호사에게 자문을 받게 된다.
    상담 분야: 투융자, 법률, 회계, 특허, 기술R&D 등
    신청 절차: 유선 또는 KOCCA 홈페이지로 신청
    신청부터 상담까지 소요 기간: 1-2주
    웹사이트: http://portal.kocca.kr/portal/contents.do?menuNo=201356
    전화번호: 기업육성팀(02-6441-3039)

    서울창업허브=서울산업진흥원에서 2017년 개관한 공덕동 서울창업허브 1층에는 창업상담센터가 있어, 주6일 상시로 온/오프라인에서 전문가 컨설팅을 받을 수 있다. 웹사이트에서 해당 상담 시간에 배정된 멘토 이력을 확인하시길 권한다.
    상담 분야: 법무, 인사/노무, 지작재산, 기술, 마케팅 등
    신청 절차:
    - 오프라인: 별도 예약 없이 전문가 상담 일정 확인하고 내방, 현장에서 신청서 접수
    - 온라인: 첨부 신청서 다운로드 → 작성 및 서명(도장 가능)→ PDF스캔 → 신청 서류 원본(hwp)과 스캔파일을 함께 이메일 접수(hub-consult@sba.kr)
    ※ 해당 시간에 근무 중인 전문가가 답변
    신청부터 상담까지 소요 기간: 당일 상담
    웹사이트: http://seoulstartuphub.com/sub/program/advice.jsp

    용산구청 전문가상담실=공식적으로는 용산구민 및 관내 사업자를 위한 무료 상담 서비스이지만 반드시 구민 또는 관내 사업자가 아니어도 상담이 가능하다. 별도 신분 또는 소속 확인을 하지 않는다. 용산구청 3층에 전문가 상담 전용 공간이 있으며, 정해진 시간에 방문이 어려울 경우 통화로도 상담이 가능하다.
    상담 분야: 법률, 세무, 노무, 건축, 부동산, 법무, 특허
    신청 절차: 유선 또는 웹사이트를 통해 신청
    신청부터 상담까지 소요 기간: 1주 이내 (1주1회 또는 2주2회 분야별 전문가 상주)
    웹사이트: https://www.yongsan.go.kr/site/kr/advice/info.do?sitecdv=S0000100&menucdv=02060800&decorator=pmsweb
    전화번호: 02-2199-6520


    그 외 무료 법률 검토 창구:

    스타트업얼라이언스=2014년부터 2016년까지 테크앤로 법률사무소와 파트너십을 맺어 124건의 법률 자문이 이루어졌으며, 스타트업에게 특화된 법률 자문을 제공했다.
    상담 분야: 법률
    신청 절차: 홈페이지를 통해 상시 접수
    웹사이트: http://startupall.kr/support/

    디캠프 오피스 아워=법무법인 세움의 정호석 변호사가 스타트업에 맞춘 1:1 멘토링이 가능하다. 세움은 스타트업, 벤처기업 전문 로펌이자 IT전문 로펌이다.
    상담 분야: 법률
    신청 절차: 홈페이지를 통해 공고가 올라오면 접수
    웹사이트: http://dcamp.kr

    대한법률구조공단=민사/가사/형사 사건 등 분쟁, 소송 등 법률 구조가 필요한 대상에게 공단 소속변호사가 상담과 사건을 도와주는 서비스다. 신분(자격), 소득, 유형에 따라 서비스를 받을 수 있는 대상자가 제한되어있으니 홈페이지에서 살피고 신청하는 게 좋다.
    상담 분야: 법률(사건)
    신청 절차: 주민등록등본과 법률구조대상자임을 소명할 자료, 주장사실을 입증할 자료를 구비해 가까운 공단 사무실에 내방하여 상담 신청
    웹사이트: http://www.klac.or.kr/main.jsp

    법률 홈닥터=법무부가 채용한 변호사를 지방자치단체, 사회복지 협의회에 법률홈닥터로 배치해 독거노인 등 사회·경제적 이유로 법률서비스에 접근하기 어려운 취약계층에게 직접 찾아가는 법률서비스를 제공한다.
    상담 분야: 법률
    신청 절차: 지역별 기관 연락처로 전화하여 예약 (기관별 연락처는 웹사이트에서 확인 가능)
    웹사이트: https://www.gov.kr/portal/service/serviceInfo/127000000002 

  • 투자가치 산정과 벤처투자 그리고 새로운 화두

    임성원 노틸러스벤처파트너스 대표

    우리는 항상 가치를 평가하고 정하는 일을 통해 무언가를 판단하고, 행위 여부를 결정한다. 일상 생활 속에서 행위 여부를 결정하기 전에 그 행위가 초래할 결과를 예상하고 그 가치를 평가하는 것은 당연하고 자연스러운 행동인 것이다. 하지만 그 가치를 정확하게 산정하는 게 쉬운 일은 아니어서, 대강 어느 정도 선에서 타협하고 그렇게 되기를 기대하면서 행동하는 게 보통의 경우가 아닌가 싶다. 경제학 논리로는 물건을 사고 파는 거래 행위의 경우 수요와 공급이 균형이 이루는 점에서 가격이 정해진다고 한다. 다르게 표현하자면 파는 사람과 사는 사람의 가치가 균형을 이루는 점에서 최종 가치가 정해진다는 의미인데, 여기서도 문제는 그 정해진 가치가 각자의 입장에서 최상인지 여부는 항상 물음표인 것이다.

    그렇다면 벤처투자에서 투자가치는 어떻게 정해지는 것일까? 경제학적 논리에 비춰보면 벤처기업(판매자)과 투자자(구매자) 사이에 서로의 가치가 균형을 이루는 상태에서 투자가치가 정해진다고 할 수도 있겠지만 벤처투자에서 투자가치를 정하는 일은 그리 단순하지만은 않은 것 같다. 판매자(벤처기업)와 구매자(투자자) 사이에 존재하는 기대의 차이, 정보의 불균형, 미래 결과에 대한 불확실 등이 상대적으로 커 더욱 어려운 문제가 되는 것 같다. 벤처투자에 몸 담은 많은 사람들이 벤처투자에 있어 투자가치를 산정하는 것, Valuation Art의 영역이라고들 한다. 그만큼 정답이 없는 어려운 난제임을 자조 섞인 표현으로 설명한다.

     

    최근 국내 벤처업계에 대규모 VC펀드가 새로 조성된다고 하고 내년에는 더 큰 규모의 자금이 추가로 조성될 것이라는 예상도 있다. 국가적으로 벤처기업 육성을 통해 일자리 창출과 성장 동력을 확보하려는 정책적 판단으로 환영할 일이다. 하지만 벤처투자업계에 몸담고 있는 입장에서는 우려가 되는 부분도 없지 않다. 출구가 없는 풍선에 계속 바람을 불어넣는 상황이 머릿속에 그려지면서, 자칫 너무 많이 풀린 VC펀드 자금으로 인해 왜곡된 Valuation이 형성될 수 있겠다는 생각이 든다. 북미 지역과 국내에서 동시에 투자를 진행하면서, 최근 일부 사례이긴 하나 미국보다 한국에서 더 높은 투자 Value를 인정받는 것을 보고 놀란 적이 있다. 물론 미국 시장에서 value가 반드시 높아야 한다는 것은 아니나, 일반적으로 미국이 벤처투자 시장도 크고 Exit 가능성과 가치가 높다는 점을 감안하면 한국이 더 Value가 높다는 것은 이례적인 것이라 생각한다.

    어떻게 보면 벤처기업과 창업가 입장에서 높은 Valuation에 대한 기대는 당연하다 할 수 있겠다. 오랜 시간과 자본을 투자해서 개발해온 기술과 서비스에 대해 높은 가치를 받고 싶은 것은 인지상정이다. 기술에 대한 자부심, 사업에 대한 자신감으로 무장되어 있는 창업가에게 높은 Valuation은 당연한 보상일 것이다. 특히 창업 초기에 투입되는 자본과 노력의 대부분을 책임지고 있는 국내 벤처기업 창업가들이 회사에 가지는 애착과 Value에 대한 기대감이 크다는 것은 충분히 이해할 만하다. 그럼에도 불구하고 벤처기업 입장에서 높은 Valuation이 무조건 좋은 것인지는 생각해 볼 문제이다. 지난 2~3년간 국내에서 높은 Value로 투자를 받아 주목 받던 기업들이 기대에 못 미친 성장과 Exit에 대한 불확실성 때문에 후속 펀딩에 어려움을 겪었던 사례를 감안하면, 적정 수준보다 과도하게 높은 Valuation은 오히려 벤처기업에 마이너스가 될 수도 있다. 높은 Value로 투자를 받게 되면 초기 계획과 달리 가치를 빨리 증명하기 위해 준비가 덜 된 상태로 무리하게 사업을 확장하게 되고, 자금에 대한 니즈는 계속 증가는 반면 후속 투자가 지연되어 결국은 cash 부족으로 사업을 접게 되는 악순환에 빠질 위험이 발생한다. 그 동안의 경험에 의하면 벤처기업 운영에서 가장 중요한 것이 Cash Flow 관리인데, 높은 Valuation이 여기에 독이 되는 상황을 초래할 수 있다는 것이다.

    투자자 입장은 어떨까? 투자자의 목표는 높은 수익률인데, 낮은 Value로 투자해서 높은 Value로 회수함으로써 가능해 진다. 싸게 사서 비싸게 파는 것이다. 그렇다면 낮은 Value로 투자하는 것이 반드시 높은 수익률을 보장할 수 있을까? 절대 그렇지 않다. 벤처투자가 성공하려면 기업과 투자자 간에 오랜 기간 동반자로서 같이 성장하는 파트너십이 만들어져야 하는데, 투자자금을 무기로 기업과 창업가들의 절박함을 이용하여 지나치게 Valuation을 낮게 해서 투자하면 좋은 파트너십 관계 형성이 어렵게 된다. 기업 입장에서는 기대 이하의 평가에 사기가 떨어지고, 설혹 기업이 잘 성장하더라도 투자자에 대한 서운한 감정으로 인해 끝까지 좋은 관계로 지속되지 못하는 경우가 흔하다.

     

    그렇다면 벤처기업과 투자자간 최적의 Valuation은 존재하는 것일까? 존재한다면 어떤 기준으로 산정될 수 있을까? 앞에서 얘기했듯이 정답이 없는 Art의 영역으로 치부해 버리기엔 벤처투자에서 Valuation은 중요한 요소이기에 벤처투자 업을 하고 있는 사람으로서 항상 품고 있는 풀리지 않는 문제다. 그 동안 해외와 국내에서 투자한 경험과 평소 가지고 있던 생각을 바탕으로, 국내 벤처생태계가 건전하게 성장할 수 있고 벤처기업과 투자자 모두 합리적으로 수용할 수 있는 Valuation은 어떻게 가능할까를 고민해 보고자 한다. Valuation의 세세한 방법론 보다는 방향성 차원의 고민이다.

    자본의 논리가 강한 북미의 경우를 보면, 벤처기업들이 초기부터 외부 투자자의 펀딩을 받아서 시작하는 경우가 대부분이고, 투자자가 이사회를 통해 기업의 중요한 의사결정과 운영에 깊이 관여하고, 후속 펀딩도 주도를 하게 된다. 그렇다 보니 매 투자라운드 마다 기업가치는 기업 또는 창업가의 기대보다는 Exit Value를 감안한 그 당시의 펀딩 가능성에 따라 결정되는 것이 일반적이다. 어찌 보면 당연한 이야기일 수 있지만 아직 국내에서는 여러 이유에서 이런 매커니즘이 잘 적용되지는 않는 것 같다. 벤처기업과 창업가들의 과도한 부담과 그에 따른 높은 기대감, 벤처기업 육성을 위한 정책적인 투자자금의 확대 등 미국과는 다른 환경적인 요소가 포함되어 있고, 특히 Exit 시장이 크지 않다는 점도 Valuation 측면에서 미국 시장과는 다른 요소이다.

    그럼에도 불구하고 벤처투자에서 Valuation은 투자 당시 상황만을 고려해서는 안되며 반드시 Exit을 염두에 두고 산정되어야 함을 강조하고 싶다. 벤처투자는 반드시 Exit을 전제로 한 투자이기 때문이다. 벤처기업 또는 창업가들은 자기의 기술과 서비스에 대한 막연한 기대와 주위의 환경에 매몰되지 말고, 어느 정도로 성장해서 언제 어떻게 얼마의 Value Exit 할 것인지, 그렇게 해서 투자자에게는 몇 배의 수익을 되돌려 줄 것인지에 대해 치열하게 고민하고 탄탄한 논리로 투자자를 설득해야 한다. 반대로 투자자들도 기업과 동반자적인 관계 형성을 통해 기대하는 Exit Value와 목표 수익률을 고려하여 적정한 투자 Value를 제시할 필요가 있다.

    그러고 보면 벤처투자에서 Valuation은 투자의 시작이자 투자의 끝을 관통하고 있는 화두인 것 같다. 단순히 투자 받을 당시에 어느 한쪽이 유리한 것이 아니라, 장기적으로 끝까지 서로가 Win-Win 하기 위한 출발점으로서 Valuation을 고민해야 한다. 물론 Exit 시장이 충분히 크지 않은 국내 벤처시장에서 Exit을 염두에 둔 Valuation을 얘기하는 게 모순일 수도 있겠지만, Exit 시장을 키우는 문제는 별도로 또 다른 중요한 문제로 논할 필요가 있겠다. 그러고 보면 국내 벤처투자의 건전한 성장과 활성화를 위해서는 해야 할 것들이 많은 것 같다.

     

  • 기업형 액셀러레이터의 역할, 그것이 궁금하다

    김영덕 롯데액셀러레이터 센터장

    스타트업 액셀러레이터(이하 액셀러레이터)는 스타트업에 초기(seed)투자하고 멘토링, 교육, 네트워킹 등의 보육 프로그램을 제공하는 회사나 조직을 말한다. 액셀러레이터가 운영하는 스타트업 보육 프로그램은 초기 스타트업을 선발해 짧게는 몇 주 길게는 1년 동안 지원, 육성한 후 데모데이(demo-day)를 통해 투자자에게 소개할 기회를 가지면서 종료되는 경우가 대부분이다. 선발된 스타트업에게 프로그램 기간 동안 사무공간을 무상 또는 저렴한 비용으로 제공하기도 한다.

    기업형 액셀러레이터는 액셀러레이터의 한 형태다. 기존 사업을 영위하는 기업 또는 기업 집단이 초기 스타트업을 투자하고 육성하기 위해 만든 것. 해외에서는 마이크로소프트나 구글, 인텔, 시스코, GE 등 유수의 글로벌 기업들이 기업형 액셀러레이터를 운영하고 있다.


    국내에서도 최근 들어 많은 대기업이나 중견기업이 기업형 액셀러레이터를 운영하기 시작했다. 형태도 별도 법인이나 재단, 내부 사업 부문, 사내 프로그램 등 다양하다. 대표적인 국내 기업형 액셀러레이터로는 롯데그룹의 별도 법인으로 설립된 롯데액셀러레이터 주식회사, 현대중공업그룹의 비영리 재단(아산나눔재단)이 운영하는 마루180, 한화그룹이 사업 부문 형태로 운영하는 한화드림플러스, 네이버의 사내 프로그램 네이버D2 등이 있다. 아모레퍼시픽은 독립계 스타트업 액셀러레이터인 퓨처플레이와 공동으로 프로그램을 운영하고 있다. 그 밖에 현대자동차, 코오롱그룹, 스마일게이트 같은 기업도 이와 같은 기업형 액셀러레이터를 만들어 운영하고 있거나 준비하고 있다.

     

    기업형 액셀러레이터의 운영 목적은 스타트업 발굴, 육성 외에도 액셀러레이터 운영 주체인 기업의 목적에 영향을 받는다. 기업 이익의 사회 환원을 위한 사회공헌, 스타트업의 혁신 문화와 최신 트렌드 도입, 우수한 투자처의 조기 발굴, 기존 사업과 시너지를 일으킬 신사업 모색, 인재 발굴 및 육성 등 다양한 목적이 있다. 필자가 일하고 있는 롯데액셀러레이터는 롯데그룹에서 사회공헌과 스타트업의 혁신 역량을 받아들이고자 하는 개방형 혁신(open innovation)의 2가지 목적을 성취하고자 만든 기업형 액셀러레이터다.

     

    기업형 액셀러레이터는 여타 액셀러레이터와 마찬가지로 초기 스타트업에 투자, 전문가 멘토링, 법률-회계 등의 서비스, 사무공간 등의 프로그램을 제공한다. 투자는 수천만원에서 1~2억원 이내 초기 투자를 하는 경우가 다수다. 투자 외에도 사업을 시작하고 키우는데 필요한 역량이나 부족한 경험으로 인한 어려움을 이겨 나갈 수 있도록 다양한 전문가의 조언을 받을 수 있는 멘토링 서비스를 제공하고 경영에 집중할 수 있도록 법률, 회계, 마케팅 등의 서비스도 지원한다. 6개월에서 1년 정도 무상 또는 저렴한 비용의 사무공간을 제공해 비용 절감에도 기여한다.


    이런 투자, 멘토링, 사무공간 제공은 일반적인 액셀러레이터와 유사한 프로그램이지만 기업형 액셀러레이터만의 차별화 포인트는 바로 ‘기존 기업과 협력’할 수 있는 기회 제공이다. 기존 사업에서 풍부한 인프라와 기반을 갖춘 기업을 스타트업에 소개하고 협력 기회를 제공, 스타트업의 양적/질적 수준을  한단계 올려줄 수 있는 계기가 되도록 노력하고 있다.

     

    한편 국내 스타트업 생태계가 아직은 자생력이 부족해서 정부 지원에 의존하는 비중이 큰 것이 사실이다. 창업 생태계가 미국, 이스라엘과 같이 활성화되려면 정부 지원뿐 아니라 자본과 조직, 인력이 풍부한 대기업의 참여가 필수적이다. 이를 위해 현재 가장 큰 역할을 할 수 있는 곳이 기업형 액셀러레이터다. 아직은 대기업에서 일하는 사람들이 스타트업에 대해 잘 알지 못하고 스타트업 투자도 미미한 상황인 만큼 대기업 내에서 스타트업 생태계와 접촉하는 전초기지 같은 조직이 바로 기업형 액셀러레이터이기 때문이다.

     

    이와 같은 맥락에서 기업형 액셀러레이터가 어떤 역할을 해야 할지에 대해 생각해 보자.
     먼저 기업형 액셀러레이터는 대기업과 스타트업이 사업 협력의 기회를 많이 만들어 지도록 협력의 중개자가 되어야 한다. 국내 대기업과 중소기업, 스타트업 간 사업 협력 성공 사례가 드물고 협력하는 과정에서 서로 오해하는 경우가 많다. 스타트업은 대기업이 아이디어만 뺏어갈 것이라고 걱정하고 대기업 사람들은 당장 실적에 도움도 안될텐데 협력할 이유가 없다고 생각한다.
    서로 사용하는 용어가 다르고 지향점이 다른 두 집단 간에는 중개자가 필요하다. 과거와 달리 대기업도 스타트업의 아이디어를 뺏는 일은 하려고 하지 않는다는 것을 스타트업에게 알리고 스타트업이 당장은 작고 보잘 것 없지만 빠르게 성장해서 기존 사업에 위협이 될 혁신을 만들어 낸다는 것을 대기업 사람들에게 이해 시킬 필요가 있다. 마치 다른 언어를 쓰는 사람 사이에 통역이 필요하듯 대기업-스타트업 사이에는 기업형 액셀러레이터라고 하는 통역이 필수라고 해도 과장이 아닐 것이다.

     

    두번째로 기업형 액셀러레이터는 대-중견기업의 스타트업 투자와 M&A의 촉매 역할을 해야 한다. 스타트업 생태계 활성화에 가장 중요한 일이다. 국내 대기업의 스타트업 투자액도 아직 작고 대기업의 M&A를 통한 엑싯이 다른 해외 사례에 비해 너무 드물어서 스타트업 생태계에서 투자와 회수의 선순환이 되지 않고 있다. 미국의 경우 구글 한 회사가 한달에 1건 꼴로 스타트업을 인수하고 있다. 하지만 국내에서는 모든 대기업을 통틀어 1년에 손으로 꼽을 정도의 사례도 찾아보기 어려운 상황이다. 기업형 액셀러레이터가 스타트업에 초기 투자 후 연관되는 기업과 협력을 만들어 내고 협력하는 과정에서 해당 기업이 추가 투자하면서 사업적인 시너지가 눈에 띄게 나타나면 M&A까지 일어나는 사례가 더 많아질 것이다. 롯데액셀러레이터의 경우에도 1기 보육 스타트업에 롯데백화점이 추가 투자를 했고, 2기에는 롯데멤버스가 추가 투자를 한 후, 지속적인 사업 협력을 하고 있다. 이런 사례가 많이 쌓이면 더 좋은 사례 즉 M&A까지 일어날 것으로 예상된다.

     

    세번째. 기업형 액셀러레이터는 스타트업 생태계의 다양한 주체들과 적극적으로 교류하고 협력해야 한다. 직접 보육하고 있는 스타트업 뿐 아니라 엔젤클럽, 중소 액셀러레이터, 벤처캐피털과 협력하면서 스타트업 성장을 위해 협업해야 한다. 롯데액셀러레이터의 경우 선발한 보육 기업을 타 액셀러레이터와 공동으로 지원해서 빠른 성장을 추진하거나, 타 액셀러레이터가 보육하고 있는 스타트업에 롯데그룹의 계열사를 소개해 사업 협력 기회를 만들기도 한다. 작은 부분이지만 스타트업 기관에 행사 공간을 무료 대관해 네트워킹 활동에 조금이나마 도움이 되고자 하고 있다.


    투자 단계별로 다양한 투자자와 정보도 공유하고 투자 대상이 될 스타트업을 소개하기도 하고 외부 벤처캐피털이 투자한 스타트업의 성장을 돕기도 한다. 이 모든 활동들이 생태계 활성화에 조금이나마 기여할 것이고, 이런 활동이 쌓여서 더 나은 스타트업 생태계가 만들어 질 것이다.

     

    사실 기업형 액셀러레이터를 해당 사업만 좁게 평가해 보면 이익이 되는 것은 아니다. 롯데액셀러레이터의 경우만 봐도 연간 수십 억원 손실을 감수하면서 사업을 하고 있다. 그러나, 좁게 보면 적자 사업이지만 스타트업을 육성하는 과정에서 스타트업의 혁신 문화와 에너지를 모기업에 전달, 기업 문화를 혁신하고 새로운 사업기회를 찾는데 도움을 주고 있다고 평가된다. 또 이런 스타트업 육성 활동이 다른 사회 공헌 활동이나 기부 프로그램보다 기업 이미지를 좋게 만드는데 기여하고 있다고 평가받고 있다. 스타트업 육성을 위한 기업형 액셀러레이터의 긍정적 효과가 많이 알려져서 더 많은 기업형 액셀러레이터가 생기기를 희망한다.

  • 공공 창업지원센터 100% 활용하는 법

    송용준・서울창조경제혁신센터 창업육성팀 팀장

    인공지능과 로봇으로 대표되는 미래 사회에서는 기계가 인간의 업무 영역을 상당부분 대체하하는 한편, 급격한 사회 변화에 따라 다양한 일자리 수요가 생겨나고 개인의 전문성을 발휘할 수 있는 환경도 조성될 것으로 예상된다. 특히, 자동화로 인한 일자리 변화에 대응하기 위해 창조적 아이디어와 활동을 통해 스스로 새로운 일자리를 발굴하고 노동시장에 진입할 수 있도록 창업이 활성화되어야 할 것이다.


    최근 몇 년간 정부는 스타트업 창업을 지원하기 위해 다양한 지원 정책과 함께 지원 기관들을 운영해 오고 있다. 그 결과로 창의적인 아이디어를 갖고 있는 열정적인 팀원들이 모여 있다면 스타트업을 시작할 수 있는 좋은 지원 환경이 국내에 갖춰져 있다. 이와 같이 스타트업의 성장을 지원하는 국내 창업지원기관들로 어떤 것들이 있을까?


    먼저 가장 먼저 창업지원기관을 알아보려면 창업넷(http://k-startup.go.kr)을 방문해 보자. 창업교육, 시설/공간, 멘토링/컨설팅, 사업화, 정책자금, R&D, 판로/해외진출, 행사/네트워크의 핵심 창업 업무 단계별로 다양한 민관기관들의 창업지원사업 정보를 한 곳에서 쉽게 찾아볼 수 있다.
    창업넷을 운영하는 창업진흥원은 중소기업벤처부 산하 창업진흥업무를 담당하는 공공기관으로서, 창업진흥원 자체적으로도 스마트창작터 등 창업교육, 1인 창조기업 비즈니스센터 같은 시설/공간, 창업도약패키지 사업화, TIPS 프로그램 R&D, 글로벌 창업기업 발굴ㆍ육성 프로그램의 판로/해외진출, 대한민국 창업리그 등의 행사/네트워크 지원 사업을 운영하고 있으며 창업넷에서 해당 사업에 대한 접수 및 협약 등 관련 업무를 함께 처리할 수 있다.


    온라인의 창업넷과 유사하게 창업단계별로 스타트업을 오프라인에서 지원하는 기관으로 창조경제혁신센터(http://ccei.creativekorea.or.kr)가 대표적이다. 전국 대표시도별로 서울, 경기, 대전, 대구, 부산 등 19개 센터(2개 민간 설립 센터 포함)가 운영 중으로, 각종 교육 프로그램, 누구나 자유롭게 이용할 수 있는 코워킹 공간 및 인큐베이팅 센터, 원스톱 멘토링존, 6개월 챌린지 플랫폼 등 사업화 지원, 정책자금 추천, R&D 연계 프로그램, 글로벌 진출 지원 프로그램 운영, K스타트업 투자퍼레이드 및 도전! K스타트업 경진대회 뿐만 아니라 구인/구직 연계 등을 지원하고 있다.


    단계별로도 보다 전문적인 지원기관이 운영되고 있다. 먼저 창업교육과 관련해서는 (재)한국청년기업가정신재단(http://www.koef.or.kr)이 대표적인 지원 기관으로 기업가정신 교육 및 전문가 역량강화, 선진 글로벌 교육과정 도입, 취약계층 및 청소년 등 대상의 맞춤형 교육과정, 글로벌 인재양성 프로그램 등을 운영/지원하고 있다.


    시설/공간 지원 기관으로는 중기부에서 선정한 창업보육센터(Business Incubator, http://www.bi.go.kr)가 대표적이다. 서울지역 34개, 경기지역 48개 등 전국 266개 기관이 운영 중이다.


    창업보육센터에서는 기술과 아이디어는 있지만 제반 창업 여건이 취약해 사업화에 어려움을 겪고 있는 창업초기기업(예비창업자)을 일정기간 입주시켜 기술개발에 필요한 범용기기 및 사업장 제공, 기술 및 경영지도, 자금지원 등 창업에 필요한 종합적인 지원을 통해 창업 활성화 및 성공률을 높이기 위해 지원하고 있다.


    멘토링/컨설팅 관련으로는 온라인의 창조경제타운(http://creativekorea.or.kr), 오프라인의 K-ICT 창업멘토링센터(http://gomentoring.or.kr)가 대표적이다. 창조경제타운에서는 아이디어 또는 사업 아이템을 온라인으로 제안하면 다양한 기술/업무 전문 분야의 2,000여 멘토가 온라인 멘토링을 진행하고 그 결과로 인큐베이팅할 아이디어를 정기적으로 선정해 오프라인 집중 멘토링 후 우수한 경우 관련 정부 사업과 연계 지원할 수도 있다. 특히 창조경제타운에서는 창업지원 단계별 지원기관 정보를 지역별로 제공(홈 > 사업화지원 > 지원기관)하고 있어 유용하다.


    한편 K-ICT 창업멘토링센터에서는 10~20년간 벤처 ICT분야에서 사업해왔던 경험을 가진 선배 멘토로 구성되어 있다. 스타트업에서 전반적으로 발생하는 많은 문제를 단계별 함께 해결 방안을 모색해 나감으로써 보다 안정적이고 발전해 나갈 수 있도록 6개월 단위 1:1 전담멘토링을 운영하고 있다. 또 멘토링을 받고자 하는 상담내용은 원하는 시간대에 멘토와 사전 예약을 통해 멘토링 상담을 진행하는 오픈멘토링도 진행하고 있다.


    사업화 관련 지원 기관으로는 현재 전국 시도에서 18개(세종지역산업기획단 포함 시 19개) 운영 중인 테크노파크(http://www.technopark.kr)가 대표적이다. 시제품 제작과 각종 시험 인증·생산 인프라 및 장비를 갖추고 지역산업 육성을 지원하고 있다. 다만 새 정부에서 테크노파크 업무가 기존 산업부에서 중소벤처기업부로 넘어가면서 일부 운영계획에 변화는 있을 것으로 예상된다.
    정책자금 지원 기관으로는 연간 4.5조원 이상의 정책자금을 융자하는 중소기업진흥공단(중진공, http://hp.sbc.or.kr)이 대표적이다. 중진공에서는 기업 성장단계(창업기, 성장기, 재도약기)별 특성과 정책목적에 따라 6개 세부자금(창업기업지원, 투융자복합금융, 신성장 기반, 신시장 진출 지원, 재도약 지원 등)으로 구분해 정책자금 융자 사업을 운영 중이다.


    R&D 지원 기관으로는 정보통신기술진흥센터(IITP, http://iitp.re.kr)가 있다. IITP는 ICT R&D 지원을 통한 정보통신기술 및 산업진흥 업무를 담당하는 기관으로서, ICT R&D사업 협약 및 평가 지원, 기술개발/기반조성/인력양성/기술사업화 생태계 조성 등을 지원한다. 특히 사업공고 게시판에는 이와 같은 R&D 지원 사업 공고가 지속적으로 업데이트되고 있어 유용하게 활용할 수 있다.


    판로/해외진출과 관련해서는 해외의 창조경제혁신센터인 KIC(Korea Innovation Center)와 K-ICT본투글로벌센터(http://www.born2global.com)이 대표적이다. KIC는 현재 미국의 실리콘밸리와 워싱턴DC, 유럽의 베를린, 그리고 중국 베이징의 4개 센터가 운영 중이다. 해당 지역에 진출하는 스타트업을 위한 공용 사무실, 법인 설립, 현지 멘토링 등을 지원하고 글로벌 교육 프로그램과 데모데이 등을 운영하고 있다. K-ICT본투글로벌센터는 ICT 분야의 중소, 벤처기업의 해외진출을 위한 전주기적 지원 기관으로서, 해외진출 전문 컨설팅, 해외진출 실무교육, 국내외 데모데이/로드쇼, 보육 공간 등을 지원한다.


    마지막으로 행사/네트워크 관련으로는 벤처·창업 활성화 및 우수기업 소개 등 상호간 정보교류를 위한 네트워크 기회의 장을 제공하는 (사)한국엔젤투자협회(http://home.kban.or.kr)가 대표적이다. 매월 정기적으로 투자활성화를 위한 엔젤투자자과 스타트업 등 대상의 투자 IR을 제공하는 엔젤리더스포럼 등 다양한 네트워킹 프로그램을 운영한다.


    한편 특정 분야별로 지원기관이 존재하는데, 대표적으로는 문화콘텐츠 분야 콘텐츠코리아랩(CKL, http://www.ckl.or.kr)에서는 입주공간과 강의실ㆍ회의실 뿐 아니라 스튜디오, 공연장 등의 시설도 지원하고 있다. 또 디자인 분야에서는 한국디자인진흥원(http://www.kidp.or.kr) 도 유사하게 지원하고 있다.


    이 외에도 지자체나 민간 기관ㆍ기업으로부터도 스타트업은 여러 지원을 받을 수 있는 것이 현실이기 때문에, 다른 어느 때보다 스타트업을 쉽게 시작할 수 있다. 물론 스타트업이 성공하기는 매우 어렵고 힘든 것 또한 냉정한 현실이다. 하지만 창업 이후 많은 어려움을 겪으면서 성장하는 것은 당연히 겪어야 할 과정이기에 도전적이고 열정적인 스타트업이라면 그런 난관을 해쳐나가면서 경쟁력을 갖추고 더 큰 성공에 도달할 수 있을 것이다. 앞으로 성공적인 스타트업이 많이 등장하기를 기대해 본다.

  • 회계와 세무, 기장 맡길까 직접 할까

    오경택 정현회계법인 이사 / 공인회계사

    처음 창업을 하면 가장 고민되는 부분 중 하나가 회계나 세무 업무다. 전문가가 아니면 자세히 알기도 힘들고 돈과 직결되는 문제이기 때문에 혹시나 틀리면 어떻게 하나 걱정이 앞선다. 그러나 사업을 영위함에 있어 회계나 세무는 피할 수 없는 과정이다.

    회계와 세무의 시작은 장부의 기록에서부터 시작이라고 볼 수 있다. 기록된 장부를 결산하여 연간 손익과 회사의 재정상태를 파악하고, 이를 바탕으로 세금을 납부하기 때문이다. 이와 같이 회계와 세무 업무의 기초자료가 되는 장부의 기록을 다른 말로 기장(book-keeping, 記帳) 이라고 한다. 기장, 직접 해야 하나 전문가에게 맡겨야 하나?

    기장은 기록 방식에 따라 단식부기와 복식부기로 구분된다. 단식부기란 특별히 정해진 규칙 없이 간편하게 현금의 유출입을 기록하는 것이다. 일반 가정의 가계부 작성방식이라고 볼 수 있다. 복식부기란 회계기준에 따라 한 가지 거래를 두 가지 측면으로 기록하는 방식인데, 복식부기로 기록하기 위해서는 기업회계에 대한 일정 수준 이상의 지식이 필요하다.

    창업의 형태가 법인이라면 법인세법에 따라 복식부기 방식으로 장부를 기장하고 중요한 증명서류를 비치·보존해야 하는 의무가 있다. 창업의 형태가 개인기업이라고 하더라도 소득세법에서는 사업자가 복식부기에 따라 장부를 기록·관리하여야 한다고 규정하고 있다. 그런데 소득세법은 소규모 개인사업자 등을 위해 복식부기를 사용하지 않아도 되는 예외규정을 두고 있다. 이러한 예외규정을 적용 받는 사업자를 ‘간편장부대상자’ 라고 한다. 정리하면, 법인기업은 모두 ‘복식부기의무자’이지만, 개인기업은 ‘복식부기의무자’와 ‘간편장부대상자’가 있다는 것이다.

    간편장부대상자는 아래와 같은 요건을 만족시키는 개인사업자다.

    ① 해당 과세기간에 신규로 사업을 개시한 사업자

    ② 직전 과세기간의 수입금액의 합계액이 다음 각 목의 금액에 미달하는 사업자

     
    업종구분수입금액기준
    가.농업, 임업, 어업, 광업, 도매업, 소매업, 부동산매매업, 그 밖의 ‘나’ 및 ‘다’에 해당하지 않은 사업3억원 미만
    나.제조업, 숙박·음식업, 전기·가스·증기·수도사업, 하수·폐기물처리·원료재생 및 환경복원업, 건설업, 운수업, 출판·영상, 방송통신 및 정보서비스업, 금융·보험업1억5천만원 미만
    다.부동산임대업, 전문·과학·기술서비스업, 사업시설관리·사업지원서비스업, 교육서비스업, 보건 및 사회복지사업, 예술·스포츠·여가관련 서비스업, 협회 및 단체, 수리 및 기타 개인서비스업, 가구내 고용활동7천5백만원 미만


    의사, 치과의사, 한의사, 수의사, 약사, 한약사, 변호사, 심판변론인, 변리사, 법무사, 공인회계사, 세무사, 경영지도사, 기술지도사, 감정평가사, 손해사정인, 통관업, 기술사, 건축사, 도선사, 측량사, 공인노무사 등 전문직종사자들은 위의 기준과 관계 없이 복식부기의무자다.

    그런데 세무당국은 간편장부대상자가 소득세신고를 할 때 복식부기에 따라 기장(記帳)하여 소득금액을 계산하고 관련 서류를 제출하는 경우 100만원을 한도로 하여 사업소득과 관련된 산출세액의 20%를 공제해주는 규정을 두고 있다. 이를 기장세액공제라고 한다. 개인사업자의 사업소득은 근로소득, 기타소득 등 개인의 다른 소득과 합산하여 매년 5월에 종합소득세신고를 하도록 되어 있다. 예를 들어 개인사업자의 종합소득세 산출세액이 500만원이고, 종합소득 중 사업소득의 비중이 70%라면, 350만원의 산출세액이 사업소득으로 인해 부담하는 부분이다. 350만원의 20%인 70만원을 세액공제 해 주는 제도다.

    처음 질문으로 돌아가보자. 기장, 직접 해야 하나 전문가에게 맡겨야 하나? 시중에는 사업자가 직접 복식부기로 장부를 기록, 관리하고 세금 신고도 할 수 있는 프로그램들이 있다. 가격도 매우 저렴하거나 무료다. 이를 사용하여 직접 세무와 회계 업무를 할 수 있다. 만약 당신의 스타트업이 개인기업이고 올해 처음 사업을 시작하였거나 앞서 언급한 매출액 기준을 충족하여 간편장부대상자에 해당된다면, 국세청 홈페이지(http://www.nts.go.kr)에서 간편장부 작성 프로그램을 무료로 제공하고 있으므로 참고하여 직접 기장을 할 수 있다. 그러나 각종 신고서 등을 모두 직접 수기로 처리해야 하므로 번거로운 것이 사실이다.

    기장을 공인회계사 등 전문가에게 맡기면 안심이 되고 신경을 덜 써도 되지만 비용 측면에서 부담이 되는 것 같아 망설여진다. 그러나 필자는 전문가에게 기장을 맡기는 편이 더 낫다는 의견이다. 가장 중요한 이유는 본업에 집중하기 위해서다. 사업 초기 연구개발활동에 매진해야 할 시간에 인터넷으로 생소한 세무 용어를 찾아보고 영수증과 씨름하는 것은 시간이라는 소중한 자원의 낭비다. 비용적인 측면에서도, 스타트업의 경우 어느 정도 사업이 궤도에 오르고 매출액이 늘어나기 전에는 기장을 회계법인 등에 맡기더라도 부담스럽지 않은 수준인 것이 현실이다.

    회계법인 등이 기장을 대리하면, 단순히 장부의 작성만 대리하는 것이 아니라 법인세, 소득세, 부가가치세 등 각종 세금의 신고업무도 대신 처리한다. 또한 회계나 세무의 영역은 아니지만 4대보험(국민연금, 건강보험, 고용보험, 산재보험)을 신고하는 업무도 통상 함께 처리해준다. 스타트업에서 직원을 고용하거나 직원이 퇴사하는 등 인력의 변동이 있을 때마다 4대보험 업무가 수반되는데, 이와 관련된 행정적인 업무에서 해방될 수 있는 것이다.

    담당 공인회계사로부터 각종 자문과 조언을 받을 수 있다는 장점도 있다. VC로부터 투자유치 계획이라면, 우리 회사의 숫자를 잘 알고 있는 전문가로부터 사업계획서의 재무적인 부분에 대한 조언을 받을 수 있다. 투자가 확정되면 각종 계약서의 문구를 같이 살펴볼 수도 있다. 세무 조사 등 예상하지 못한 이벤트에 대한 대처능력도 향상된다. 언제든지 전화할 수 있는 조언자가 옆에 있다는 것은 사업자에게 있어 든든한 자산이 될 것이다.

     

  • ‘풀어보면 기업이 보인다’ 재무제표 읽기

    오경택 정현회계법인 이사 / 공인회계사

    종종 신문지상에는 성장 중인 스타트업을 소개하며 ‘창업 2년만에 연매출 ㅇㅇ억 돌파’ 등과 같은 문구를 사용한다. 이러한 기업 중에는 실제로 알토란 같은 이익과 현금흐름을 창출하는 기업이 있는 반면, 겉모양은 그럴듯하지만 실상 알고 보면 커진 덩치만큼 손실이 쌓여가는 기업도 있다.

    과연 신문지상에 소개된 그 기업이 정말 ‘돈을 벌고 있는’ 기업일까? 벤처캐피털이 투자해도 좋을 만한 기업인가? 은행이 돈을 빌려주더라도 안정적으로 이자와 원금을 상환할 만한 기업인가? 취업을 원하는 구직자가 보기에 임금 체불의 가능성은 없을까? 성장을 위해 연구개발에 충분히 투자하고 있는 기업인가?

    이런 질문의 해답을 찾기 위해서는 기업의 숫자, 즉 회계를 살펴볼 필요가 있다. 물론 단지 회계상 수치만 가지고 의사결정 하는 것은 올바르지 않다. 경영진의 비전, 구성원의 역량, 사업 모델, 보유 기술력 등 계량화 하기 어려운 수많은 정보를 의사결정에 함께 고려해야 한다. 그러나 회계는 기업과 관련된 의사결정의 가장 기초자료로 활용되므로 회계에 대한 지식은 필수적이다.

    기업의 회계는 재무제표라는 보고서 양식으로 구체화된다. 그런데 재무제표는 기업에서 작성하는 것이므로, 기업과 독립된 제3자가 재무제표를 검토하여 투자자 등 기업 외부인에게 해당 재무제표가 신뢰할만 하다고 인증해줄 필요가 있다. 이것이 공인회계사가 수행하는 회계감사 업무다. 회계감사 결과물로 감사보고서가 작성되는데 재무제표가 적절하게 작성되었는지 여부에 대한 공인회계사의 의견이 기술되어 있고 감사를 받은 재무제표도 첨부되어 있다. 우리나라에서는 법으로 직전사업연도말 자산총액이 120억원 이상인 주식회사는 반드시 회계감사를 받도록 하고 있다. 감사보고서는 금융감독원 전자공시시스템(DART, http://dart.fss.or.kr/ )에 접속하여 열람이 가능하다.

    재무제표 구성요소 중 가장 핵심이 되는 재무상태표와 손익계산서에 대해 살펴보자. 먼저 재무상태표란 마치 사진을 찍어서 보듯이 특정 시점을 기준으로 기업이 보유하고 있는 재산과 부담하고 있는 채무 현황을 나타내는 표다. 재무상태표의 세부 항목 중 현금, 예금, 단기금융상품 등과 같은 금융상품 계정을 살펴보면 기업이 단기간에 사용할 수 있는 자금의 크기를 대략적으로 알 수 있다. 긴급히 자금이 필요할 때 탄력적으로 대응할 수 있는 능력을 살펴볼 수 있는 것이다.

    재무상태표 중 유형자산 계정에서는 사업을 영위하기 위해 필요한 토지, 건물, 기계장치, 차량, 비품 등의 목록과 금액을 볼 수 있다. 토지를 제외한 유형자산은 누적된 감가상각비를 차감하는 방식으로 표시가 되어 있는데, 예를 들어 5천만원짜리 기계장치를 구입해 5년간 사용한다면 구입시점에는 5천만원으로 표시하고 1년이 지날 때마다 1천만원씩을 차감하는 방식으로 표시하여 5년 뒤에는 재무상태표에서 없어지게 표시하는 방식이라고 생각하면 된다.

    무형자산 계정도 의미 있는 정보를 제공한다. 특히 ‘개발비’라는 계정이 있다면 잘 살펴볼 필요가 있다. 기업에서 연구개발활동을 진행하는 경우 재료비, 시험검사비, 연구개발인력의 인건비 등 많은 자금이 투입된다. 게임산업이나 제약산업의 경우 수백억 이상을 투입하는 경우도 빈번하다. 이때 투입된 자금은 후술할 손익계산서의 비용으로 처리하는 것이 보통이나, 만약 개발의 성공가능성이 높아 돈을 벌어들일 수 있는 일정한 조건이 된다면 재무상태표의 ‘개발비’ 라는 재산(자산)으로 처리할 수도 있다. 그런데 개발비로 처리하면 비용으로 처리하는 것에 비해 재무제표가 전반적으로 건전하고 우량해 보이는 효과가 있다. 조건이 되지 않음에도 재무제표를 좋게 보이기 위해 개발비로 처리한 것은 아닌지 판단해 볼 필요도 있다는 것이다.

    재무상태표의 부채 항목은 기업을 운영하는 과정에서 발생한 차입금이나 외상으로 물건을 매입하여 향후 지불해야 할 채무 등과 같이 특정 시점에서 기업이 부담하는 채무의 현황을 나타낸다.

    재무상태표의 자본 항목 중 자본금은 발행주식수에 액면금액을 곱한 것이다. 주의할 점은 자본이나 자본금을 특정 시점 기업이 보유하고 있는 현금이나 예금과 혼동하지 말아야 한다는 것이다. 현금이나 예금은 자산의 세부항목이다. 자본이란 기업이 보유하고 있는 자산에서 기업이 부담하고 있는 부채를 차감한 잔액이라고 보는 것이 정확하다. 예를 들어 기업을 특정 시점(재무상태표일자)에 청산한다면, 자산을 팔아 마련한 돈으로 부채를 갚고 나서 남은 자금은 회사의 주인인 주주들에게 분배될 것이다. 이 금액을 나타낸 것이 자본이라고 보면 된다.

    손익계산서 항목을 살펴보자. 손익계산서는 일정한 기간 동안 기업이 벌어들인 수익에서 비용을 차감하여 나타내는 표다. 재무상태표가 특정 시점을 기준으로 작성한 표라는 점에 대응된다. 손익계산서의 매출에서 출발하여 매출원가와 판매관리비를 차감하면 영업활동으로 벌어들인 이익, 즉 ‘영업이익’ 이 계산되고, 계속해서 영업외수익과 비용 등을 가감하면 당기순이익이 계산된다.

    정보이용자의 의사결정에는 특히 영업이익이 중요하다. 영업외수익이나 영업외비용은 이자수익이나 이자비용과 같이 기업의 자금조달구조에 따라 변동이 가능한 내역이 많고 사업과 직접적인 관련성은 낮기 때문이다. 또한 과거 수년 동안 손익계산서 각 항목의 변동을 살펴보는 것도 실무적으로 자주 활용하며 유용하다. 과거로부터 매출과 영업이익 등이 변동해 오는 추세를 살펴보면 기업의 미래를 예측하는데 도움이 되기 때문이다.

    재무제표의 각 표는 모두 숫자로 이루어져 있기 때문에 추가적인 정보를 제공해 줄 필요가 있다. 이런 내용을 ‘주석’ 에서 다루고 있으므로 자세히 살펴보자. 예를 들어 주석에서 기업이 보유중인 타 기업 지분(주식)에 대한 내용이 있다면 이를 통해 다른 기업들과의 제휴관계나 계열사 등의 존재여부를 확인할 수도 있다. 혹은 보유중인 토지나 건물의 공시지가나 지번 등에 대한 내용을 통해 재무상태표 상의 수치보다 실제 부동산의 가치가 훨씬 크다는 사실을 알 수도 있을 것이다. 자산 중 은행에 담보로 제공된 자산이 있다면 그런 사실도 주석에서 제공한다. 혹은 현재 계류 중인 소송사건에 대한 내용이 기술된 경우도 있다.

    실무적으로는 재무제표 각 요소 간 비율을 분석해 의사결정에 활용하는 것이 일반적인데, 이를 위해서는 중급 이상의 회계 지식이 필요하다. 그러나 회계 기초지식이 적다고 하더라도 재무제표 각 구성 요소에 대한 이해를 바탕으로 재무제표의 금액과 주석을 면밀히 살펴보고, 얻은 정보를 적절히 고려해 재무제표를 검토하지 않았을 때에 비해 의사결정에 도움이 되었으면 하는 바램이다.

     

  • 스타트업 형태, 혁신형이냐? 생계형이냐?

    주종익 한국외국어대학교 외래 교수

    미국에서는 스타트업 유형을 나눌 때 보통 6가지로 나누는 경우가 많이 있다. 우리나라와 개념이 좀 상이한 점도 있지만 참고로 삼아도 별 무리는 없을 것 같다. 6가지 분야에 대해선 밑에서 살펴보도록 하겠다.

    MIT의 빌 올랫(Bill Aulet)교수 같은 사람은 중소기업형과(Small & Medium Enterprise) 혁신 형으로(Innovation Driven Enterprise)구분하기도 한다. 물론 중소기업형보다는 혁신 형 스타트업을 할 것을 강조함은 말할 것도 없다.
    그러나 문제는 누가 혁신 형을 하기 싫어서 안 하겠는가? 할 수 없거나 할 능력이 없기 때문이다. 스타트업에서 가장 강조하는 말이 “Fitting”(맞추다)이라는 단어이다. ‘Product market fit, problem solution fit’과 같이 내 제품이 고객의 욕구에 맞는가? 내 해결책이 문제를 잘 해결하는가 하는 점을 끊임없이 확인하라는 뜻이다 옷을 살 때 우리는 반드시 fitting room에서 옷이 내 몸에 잘 맞는가를 확인한다 제아무리 좋고 마음에 들더라도 맞지 않으면 사지 않는다.

    스타트업의 유형을 선택 할 때도 반드시 내가 또는 내 팀이 멘토나 주변의 도움을 받아서라도 할 수 있는 일인가(Feasibility)를 잘 맞춰(Fitting)봐야 한다. 나의 몸에 맞지 않는(Not Fitting) 스타트업 스타일은 하면 안 된다. 그리고 반드시 투자자에게서 투자를 받을 수 있는지 없는지를 필수적으로 생각해야 한다.
    투자를 받지 못하면 차입(Loan)이나 자기 돈으로 스타트업을 운영하여야 한다. 이는 스타트업의 속성을 벗어나는 것이다. 그리고 투자자나 멘토 등의 인맥과 도움도 받기가 어려워 마케팅에 성공하기란 그만큼 더 어려워진다. 그래서 결국은 생계 형 자영업으로 갈수 밖에 없다. 생계형 자영업은 스타트업이 아니다.

    6가지 유형에 대해 생각해보도록 하자.

    1. 라이프 스타일형(Life Style)
    2. 중소기업형(Small Business)
    3. M&A형(Buyable)
    4. 대기업형(Large business)
    5. 확장형(Scalable)
    6. 사회적형(Social)

    첫 번째 라이프 스타일 형 또는 개인의 열정을 즐기는 스타일이다. 말 그대로 파운더(founder)의 라이프 스타일을 일과 함께 즐기면서 스타트업을 하는 스타일이다. 라이프 스타일이란 말은 쉽게 말하면 내가 좋아하는 것 남의 구애 안받고 자유롭게 하겠다는 뜻이다. 큰돈을 벌겠다는 생각도 없다. 일에 억 메어 살고 싶지 않은 사람들의 스타일이다.
    나 개인적으로는 이런 스타일을 스타트업의 유형에 넣지 않는다. 어느 투자자가 이런 스타트업에 투자를 하겠는가? 어느 세월에 투자금을 회수할 수 있겠다고 생각하겠는가?
    아주 남이 하지 않는 색다른 아이디로 새로운 시장을 만들어 나갈 수 있는 스타트업이라 면 혹시 10개중에 한곳이 투자를 받을 수 있을까? 아마도 그것도 쉽지는 않을듯하다.

    두 번째 중소기업형이다. 아마도 한국에 제일 많은 스타트업들이 여기에 속하지 않을까 생각한다. 매출이 한국실정으로 최대 한 500억정도를 염두에 두고 하는 스타일이다. 물론 혁신과 다각화를 통해서 더 큰 중견기업으로 발전할 수도 있다. 파운더 개인은 괜찮을지 모르지만 국가적 측면에서 일자리 창출이라는 점에서는 좀 문제가 있다.

    세 번째. M&A형이다. 이 스타트업은 초기부터 M&A할것을 염두에 두고 시작하는 형태다. 스타트업의 궁극적인 목표로 삼는 EXIT(출구전략) 방법에는 IPO(주식상장)과 M&A 방법이 있다. 대부분 국가는 80% 정도가 M&A고 한 20% 전후가 증권시장에 상장을 하는 것이 상례로 되어있다.
    그러나 우리나라는 M&A시장의 큰손인 대기업이 문어발식으로 작은 기업을 먹어 치운다는 국민적 정서 때문에 이시장이 아주 아주 미숙아 상태에 있다. 이것이 우리나라 스타트업 발전에 큰 장애요인으로 작용하고 있다.

    넷째 대기업 형 스타트업이다. 이는 초기부터 대규모의 스타트업으로 출발하는 경우이기 때문에 통상의 Founder들과는 거리가 먼 형태이다. 사업의 속성상 작은 규모로는 시작할 수 없는 생태적 조건이 있는 경우이다. 예를 들면 자동차 조립스타트업이란다면 아무나 시작 할 수 있는 것이 아니다. 대기업의 자회사 또는 계열사형태의 스타트업이기 때문에 논외로 해도 될듯하다.

    다섯 번째는 확장형 스타트업이다. 시작은 작게 했지만 어마어마하게 클 수 있는 스타트업을 말한다. 구글이라던가 아마존, 페이스북, 우버 같은 스타트업을 말한다.
    그런데 조심할 것이 처음부터 이렇게 큰 기업을 만들겠다고 생각한다는 것이 쉬운 일이 아니다. 비록 스타트업을 하겠다는 파운더 의 마음자세는(Mind Set) 세상을 바꿔 보겠다는 큰 꿈을 가지고 있어야 하지만 처음부터 큰 것을 하려고 하면 안 된다. 적정규모로 시작해서 점차적으로 큰 기업이 되도록 비즈니스 모델을 혁신해나가면서 시장과 경영을 키워나가 궁극적으로 확장 형 기업을 만들어 나가는 것이다.
    아마존을 보라 온라인 도서판매로 시작했지만 지금 매출과 이익을 내는 사업은 서버 비즈니스이다. 이처럼 끊임없이 새로운 도전과 혁신을 통해서 Scalable한 기업으로 발전 하는 것이다. 우리도 이런 형 스타트업이 많이 나와야 하지만 이는 시장을 창출할 능력이(Market Creation) 있고 남이 하지 않는 새로운 분야를 힘차게 밀고 나가 결국 성공으로 이끌어 내는 능력이 있어야 한다. 일이 되게 하는 능력이다
    ‘Don’t scale’이란 말이 있다 규모에 집착하지 말고 작은 일부터 맨땅에 헤딩하듯 하라는 뜻이다. 새겨들을 말이다.
    우리나라에도 Unicorn(상장 전에 회사 가지 1조원이상기업)이 많이 나오기를 바란다. 최근에 한국의 3곳중의 한곳인 넷마블 이 상장을 함으로서 이제 2곳이 알려져 있지만 미래가 불확실하다.

    마지막으로 사회적 스타트업이다. 사회적 스타트업은 위의 다섯 가지 형태와는 좀 다른 성격을 가지고 있다.

    스타트업은 경제적 가치를 올리는 것을 1차적 목적으로 한다(Economic Value). 그러나 사회적 스타트업은 사회적 가치(Social Value)를 올리는 것을 그 목적으로 한다 따라서 이 스타트업을 하고자 하는 Founder는 가지고 있는 성품이 좀 달라야 한다. 키워드로 말하면 봉사 도움 헌신 보람이라는 가치들을 기본적으로 품고 있어야 한다. 그리고 돈을 벌기 보다는 사회적 약자를 도와 주고 거기에서 기쁨을 얻기를 바라는 스타트업이다. 한국에서는 사회적 벤처(Social Venture)라고 부르는 경우가 많은데 왜 여기에 Venture란 말을 썼는지는 이해가 잘 가지 않는다.

    중요한 사항이 있다. 스타트업의 사업 형태는 고정되어있는 것이 아니라는 것을 꼭 알아야 한다. Life Style이 Buyable로 바뀔 수도 있고 Small Business가 Scalable로 바뀔 수도 있다.
    Founder와 팀원들이 어떻게 운영 관리 하느냐에 때라 바뀔 수 있다. 내가 할 수 있고 성공할 수 있고 혁신 해 나갈 수 있는 부분부터 시작하면 된다. 단 생계 형 자영업은 안 된다.
    그리고 이런 마음도 버려야 된다. 처음부터 바다를 데우겠다고 달려든다든지 “나는 고객을 다 알아” “나는 언제나 옳아”.

     

  • 스타트업, 아이템은 어떻게 선정해야 하나?

    주종익 한국외국어대학교 외래 교수

    스타트업의 과정(Process)은 여러 단계가 있을 수 있지만 크게 나누면 세 단계로 나눌 수 있다.
    1. 스타트업 실시 전 단계(Pre Startup)
    2. 스타트업 실시 단계(On startup)
    3. 스타트업 실시 후 단계(Post startup)

    달리 표현하면 Startup Full Life Cycle이라고 해도 된다. 스타트업을 하겠다고 마음 먹은 사람들의 머리 속에 제일 먼저 떠오르는 생각은 이런 의문이다.
    1. 누구랑 하지?
    2. 뭘 하지? (무슨 아이템을 하지?)
    3. 그것을 어떻게 하면 되지?
    시중에 나와있는 스타트업 관련 서적의 대부분은 “누구랑 하지”와 “뭘 하지”는 이미 결정된 것으로 생각하고 스타트업을 어떻게 하면 되는 것인가의 “어떻게”에 관한 책들이다.

    이미 팀을 만들고 무엇을 Item으로 할 것인지 정해진 사람들에게 어떻게 개발하고 만들고 마케팅하고 판매하고 이익을 내고 성장 할 것인가를 알려주겠다는 책들이다. 쉽게 말해 경영학에 관한 책들이다.
    애를 낳은 후에 어떻게 잘 키울 것인가가 관심사다. 누구와 결혼하고 임신과 출산 같은 것은 별 관심이 없다.
    Pre startup은 바로 누구와 결혼하고 임신과 태교를 어떻게 할 것인가를 생각하는 기간이다. 잘 키우는 것도 중요하지만 더 중요한 것은 잘 낳는 것이다. 팀 구성과 아이템 선정은 스타트업 전 단계에 속한다(Pre Startup).

    아이템의 선정 방법에 대한 자료들은 많지 않다. 접근 방법의 다양성 때문 일수도 있으나 팀 구성이나 아이템은 거의 1회적이라고 생각해서 한번만 결정하면 매일매일 생각해야 될 일들이 아니라고 생각하기 때문에 일단 결정이 되면 팀원이나 아이템의 문제는 끝났다고 생각한다.“ 그렇기 때문에 그만큼 아이템의 선정 과정이 서투르고 번뜩이는 아이디어나 기발한 아이디어만 있으면 된다고 생각한다.

    아이템을 정하는 방법은 논리적이고 체계적인 개념(Concept)에서 출발해야 한다. 그리고 혹독한 검증 과정을 거쳐야 된다. 이렇게 결정된 아이템일지라도 진행 과정을 거치는 동안 수많은 변경과 수정(Iteration & Pivoting)을 하다 보면 처음에는 탁구공을 생각했는데 생산된 것은 야구공일수도 있다.

    그래서 스타트업 초기 단계에 아이템이 중요하기는 하지만 꼭 있어야 할 필요는 없다 어떤 면에서는 팀원들과 아이템 선정도 같이 공감을 통해 설정하는 것도 괜찮다. 어쩌면 더 훌륭한 것을 공감과 검증을 통해서 결정 할 수가 있기 때문이다

    이 뜻은 아이템 선정이 Pre Startup이 아니라 On startup이어도 괜찮다는 뜻이다. 괜히 공감되지 않은 아이디어를 팀원들에게 억지로 납득시키려는 고생은 안 해도 되기 때문이다. 아이템이 없는데 나도 스타트업을 할 수 있는가를 물어보는 분들이 많다 괜찮을 뿐만 아니라 어쩌면 더 좋을 수도 있다.
    컨셉트를 가지고 생각해보자.
    우선 손에 만져지는 제품(Product)을 할 것인가 아니면 Service산업을 할 것인가를 선택해서 범위를 좁힌다.
    여기서 Service를 잘못 생각하는 사람이 많다. 식당에서 손님에게 공짜로 제공하는 서비스 안주 같은 것이라든지 친절하고 공손하게 대하는 것 같은 그런 것이 서비스가 아니다. 교육 금융 의료 유통 연예 관광 미디어 등등의 산업을 말하는 것이다.



    그런 다음 고객을 중심으로 먼저 생각 할 것인지 기술을 중심으로 생각 할 것인지를 검토해본다. 보통은 고객을 중심으로 잠재 아이템을 추적해가는 것이 순서이지만 가지고 있는 기술이 있다던 지 제품자체가 기술을 우선시하는 것일 때는 기술 중심의 검토를 하는 것이 바람직하다.
    고객 중심일 때는 시장(Market)을 먼저 정하고 고객을 정할 것인지 그 반대로 할 것인지를 생각한다.
    Market Size가 큰 것을 노릴 것인가 시장 성장율이 좋은 곳을 노릴 것인지 Niche market 인가 B2B 또는 B2C 등등을 생각한 다음에 고객을 Demographic(인류통계학)분류 즉 나이 성별 학력 지역 직업 수입 등등의 고객세분화를 하고 고객의 type별로도 생각해보고 어디를 대상으로 하는 아이템을 할 것인지 생각해본다.
    다음으로 기술을 중심으로 하드웨어인지 소프트웨어인지 플랫폼 인지를 생각해본다. 내가 가지고 있는 기술을 중심으로 할 것인지 새로운 기술이나 연구소등에서 트랜드를 입수한다던 지 남의 기술을 공유할 것인지 내가 경험한 분야의 기술 등도 다각적으로 고려한다.
    기술 중심의 아이템이 성공 확률이나 확장형(Scalable) 비즈니스로 발전할 가능성이 높고 투자 받기가 용이하다.
    스타트업이 성공하려면 최소한 Market Pull(시장이 끌어당김)이나 Technology Push(기술 또는 제품이 밀어부침)둘 중에 하나는 반드시 획득 하여야 한다. 물론 둘을 다 갖는다면 그것은 대박이다.
    Market Pull은 고객의 Pain Point(문제점)와 니드(Needs)를 파악하고 고객으로부터 출발하는 것이고 Technology Push는 고객에게 Pain Killer(진통제)를 제공하는 기술로부터의 출발이다.
    비즈니스모델 캔버스의 9 Block으로 말한다면 하나는 고객세분화(Customer Segments)에서 출발한 것이고 다른 하나는 가치공여(Value Proposition)에서 출발한 것이 된다.

    다음으로 본인의 평소의 상상력이나 소설 영화 등의 영감에서 아이템을 생각 해볼 수 있다. 상상력이 풍부한 사람 호기심이 많은 사람이 스타트업에 가장 적합한 사람이다.
    과거 현재 미래 라는 시간 중심의 사고도 중요하다. 특히 현재의 트랜드나 미래의 트랜드와 라이프스타일의 변화를 예상하고 미리 새로운 시장을 창출한다면 테슬러의 엘론머스크 스타일의 영웅이 될 수도 있다. 트렌드를 주시하는 것은 아이템 구상의 꽃이다. 돈 흐름의 길목을 보는 것이다.

    마지막으로 가장 낮은 수준의 아이템 선정 방법이지만 때론 가장 강력한 위력을 발휘하는 시도 때도 없이 형이다. 번뜩이는 아이디어나 주변의 사소한 불편함에서 해결책을 찾아내어 아이템화 하려는 방법이다.
    한국의 많은 스타트업들의 아이템 선정은 아마도 여기가 제일 많을듯하다. 남의 아이디어에서 베껴오고 훔쳐오고 하는 카피캣(Copycat)도 이 부류다. Creativity(창의력)는 Copy & Steal이라고 말했던 스티브 잡스 는 이 말도 피카소의 말을 훔쳐왔으니 훔쳐오는 데는 가히 천재적이다.

    아이템은 스타트업의 식재료다. 좋은 식 재료라도 맛없고 나쁜 음식을 만들 수는 있지만 나쁜 식 재료로는 맛있고 좋은 음식을 만들 수는 없는 것처럼(While it is possible to cook bad food with good ingredients, it is not possible to cook good food with bad ingredients.-Emrah Yayici) 좋은 아이템의 선정은 중요하다. 그러니 좋은 아이템이라고 스타트업이 성공하는 것은 아니지만 나쁜 아이템으로 성공하기는 참으로 어렵다.

    우리나라에서 왜 대박 나는 스타트업이 나오지 않을까? 여러 가지 요인이 있겠지만 국내 스타트업들의 아이템의 잠재적 DNA가 성장할 수 없는 낮은 레벨의 아이템으로 성공해보겠다는 스타트업들이 너무 많기 때문이다.
    물론 정부나 VC들의 단기 업적주의(정부의 모태펀드 의존도 때문에) 영향이 크지만 이런 팀일수록 검증도 하지 않고 자기 혼자 된다는 자가당착에 빠져있는 경우가 많다. 모두는 아니겠지만 VC들에게 물어보면 투자할 곳이 없다고 한다. 많기는 많은데 재목이 될만한 아이템이 없다는 뜻이다. 풍요 속의 빈곤이다.

     

  • 스타트업과 ‘좋은 채용’의 조건

    민경욱 아이티앤베이직 대표이사

    얼마전 면접때의 일이었다. “우리 회사에 왜 오려고 하시죠?”
    면접자가 말했다. “크레딧잡을 봤는데 퇴직자가 아무도 없어서요.”
    지망 사유가 퇴직자의 숫자라니. 한번도 생각해 본적이 없던 것이기에 좋은 의미로 충격이었다. 결국 이 친구는 우리 팀의 막내가 되었다.

    생각해보면 많은 이들이 사람으로 인해 회사생활을 힘들어 하고 이직을 결정한다. 결국 회사는 사람이 모이는 곳이고, 그 본질은 사람인 것이다. 장교생활을 거쳐 (주)블루홀이라는 게임회사를 지나 5년째 (주)아이티앤베이직 이라는 스타트업을 운영, 15년간 매니지먼트를 했다. 그 동안 정말 많은 사람을 만나고 이별하고 또 채용하는 과정에서 스스로가 경험하고 믿고 있는 가치를 정리해 보니 다음과 같았다. 정답은 아니지만 스타트업 인재 채용에 고민이 많은 관리자들이 이 글을 읽고 작은 도움이 되었으면 하는 바람이다.

    채용을 왜 하는가? 당연히 회사에 사람이 필요하기 때문이다. 결원이 생기거나 새로운 프로젝트, 더 큰 매출원이 생기면서 일을 해야 할 사람이 부족해 진 상황일 수도 있다. 때로는 R&D를 위해 추가 팀원을 채용한다. 결국 더 많은 일을 하기 위해서 인데, 이런 상황에서 누구든 효율적으로 일 잘하는 사람을 채용하고 싶을 것이다. 그렇다면 과연 일 잘하는 사람이란 어떤 사람일까?

    흔히 스타트업 인재상을 논할 때, 일관되게 언급되는 내용은 성장이 빠르고 다양한 일을 할 수 있고 커뮤니케이션이 잘되는 점이다.
    이런 기준이 충족 되면 기존 회사 구성원들과 함께 잘 어울려 일을 할 수 있는 것일까? 물론 특출난 능력으로 회사의 성장을 견인할 수도 있겠지만(사실 이런 경우는 일반적인 채용이 아니라 특채나 스카우트의 경우가 더 많다) 길지도 짧지 않은 개인적 경험에 비춰 보면 ‘뛰어난 능력을 가진 10명의 조직’보다, ‘사이가 좋은 10명의 조직’이 장기적으로 더 좋은 성과를 냈었다.

    서두에서도 말했지만 결국 회사는 ‘사람이 모이는 곳’이며 공동체 내에서 팀원들과 ‘함께’ 잘 일할 수 있는 사람을 뽑는 것이 ‘좋은 채용’인 것이다.

    그렇다면 우리와 ‘함께’ 잘 일할 수 있는 사람을 어떻게 뽑을 수 있을까? 무턱대고 좋다는 약을 모두 다 먹는다고 우리 몸이 좋아지지 않는 것처럼 변하지 않는 명확한 기준이 있어야 하는데 면접때마다 내가 전적으로 지키는 기준은 바로 ‘회사의 비전을 이해하는가’다.

    회사의 비전이 있어야 하는 이유는 명확하다. 구성원 사이에 이견이 있을 때 이 논쟁을 “왜 하는가?”의 기준점을 잡아 주는 등대 역할을 하기 때문이다. 참고로 아이티앤베이직의 비전은 ‘세상에 의미 있는 일을 하기 위해 즐겁게 일하면서 매일매일 공부하고 성장하기’다.

    개인의 성장과 조직의 성장은 함께 이루어져야 한다고 강하게 믿는 가운데, 우리 회사에 있는 이유가 개인적 가치에 부합해야 하고 팀을 이루어 함께 일하면서 모두가 동의하는 조직의 가치를 공동으로 개발해야 한다. 하지만 이런 행동은 결코 쉽지 않기에 채용에서부터 회사 비전을 이해하고 공유하려는 노력을 가진 사람인가를 볼 수 있어야 한다.

    결국 새로운 환경, 새로운 업무에 빠르게 적응하고 다른 구성원들과 함께 어울려 웃으며 일할 수 있는 사람. 인간관계 문제로 스트레스 받지 않고 오랫동안 함께 일할 수 있는 사람. 이로 인해 지속적인 업무 성과가 확보되는 사람을 채용 하는 것이 좋은 채용의 기본이라 생각한다.

    필자의 경우는 면접 당일에 이런 회사의 문화와 가치, 스토리를 1시간여 가량 들려준다. 회사도 구직자를 선택하지만 구직자 또한 회사를 선택할 수 있다는 말을 전하고 이후에 구직자가 갖고 있는 철학과 생각을 경청한다. 목표의식 없이 일하고 빨리 퇴사할 직원을 원하지 않기에 우리 회사의 가치를 듣고 개인의 가치와 부합하는지를 충분히 고민해보고 입사할 것을 권유한다.

    생텍쥐베리의 어린왕자에서는 진정한 리더십의 정의를 다음과 같이 말한다. ‘큰 배를 만들게 하고 싶다면 나무와 연장을 주고 배 만드는 법을 가르치기 전에 먼저 바다에 대한 동경을 심어줘라. 그러면 그 사람 스스로 배를 만드는 법을 찾아낼 것이다.’ 팀에 합류한 직원을 위해 대표가 할 수 있는 일은 채용 당시 언급한 회사의 비전과 문화를 이해하고 빠르게 적응하도록 그리고 의미 있는 성과를 스스로 만들어 내도록 환경을 조성하는 일을 해주면 되는 것이다.

    이제는 어떤 직장을 들어갈지 고민하는 것이 아니라 어떤 직업을 가지고 성장할 것인가를 고민하는 시대다. 인생에 있어서 제법 많은 시간을 보내는 회사는 우리 삶의 일부이며 이 곳이 즐겁지 않다면 어디에서 즐거움을 찾을 것인가? 필자는 직원이 돈만을 위해 우리 팀에 합류했다고 생각하지 않는다. 이렇게 능력 있는 인재들이 더 좋은 직장에서 고연봉을 받고 일할 수 있음에도 불구하고 우리 회사에 합류한 이유는 분명히 있을 것이다.

    ‘좋은 인재 선발 요건’은 한가지 요소에 의해서만 결정되는 것은 아니다. 위에서 언급한 다양한 요소 즉 회사의 비전, 대표의 경영철학, 구직자의 일에 대한 가치(높은 연봉, 개인의 성장, 편안한 근무환경, 훌륭한 복지), 기존 팀원과의 원활한 소통 등이 절묘하게 일치 될 때 팀에 합류한 직원이 오랫동안 즐겁게 일할 수 있다.

    ‘only one’ vs ‘someone’. 스타트업 채용은 그 포지션에 맞는 ‘적임자’를 뽑는 과정이지 그 일을 하기 위해 필요한 스펙 만을 보유한 ‘아무나’를 뽑는 것은 아니다. 좋은 직원을 뽑기 위해서는 우선 대표의 철학, 회사의 비전이 명확해야 하고 이 기준을 바탕으로 함께 어울릴 수 있는 사람을 찾아가는 채용을 해야 할 것이다.

     

  • 스타트업 조직 문화 형성에 꼭 필요한 3가지

    버즈빌 최경아 PR & 브랜드 마케팅 매니저

    1년에도 수십 수백 개씩 스타트업이 생겨나고 있다. 아마도 모두가 미래의 구글과 페이스북, 그리고 아마존이 되길 희망하며 하루하루 가열차게 달리고 있을 것이다. 하지만 그 많은 스타트업 중 소위 성공했다 불릴 수 있는 기업은 손에 꼽는다. 능력 있는 창업자, 기발한 사업 모델과 아이디어 그리고 이를 뒷받침해 줄 기술력과 자본이 있다고 다 성공할 수는 없는 것.

    기업을 굴러가게 하는 힘은 결국 그 조직의 구성원에게서 나오기에 성공한 스타트업에겐 모두 그들 만의 ‘조직 문화'가 있다. 그게 모두에게 좋은 문화일 필요는 없을 것이다. 그 조직에 가장 적합한, 그래서 구성원의 공감대를 사 ‘일하고 싶은 회사'가 될 수 있게 하는 ‘조직 문화’가 있는 스타트업이 수많은 인재를 모아 성장을 거듭해 올 수 있었고 그것이 결국 스타트업을 성공으로 이끌었던 것이다(링크드인(Linked in) 창업자 리드 호프먼(Reid Hoffman)에 따르면 이런 조직 문화는 회사 초창기에 세팅할수록 해당 기업의 성공 확률도 높아진다).

    이렇듯 ‘조직 문화'를 좋은 기업을 정의하는 데 있어 큰 결정 기준이라 본다 한다면 모든 스타트업이 그저 스타트업이라는 사실 하나만으로 다 ‘좋은 조직 문화'를 가졌다고 볼 수는 없을 것이다. 좋은 문화라는 게 그저 출근 시간이 늦고 눈치보지 않고 자유롭게 일할 수 있는 분위기를 가지고 있으며 무한한 간식과 밥에서 나오는 것은 아니기 때문이다.

    그렇다면 이 ‘조직 문화'라는 게 실질적으로 어떻게 스타트업에서, 그것도 제대로 잘 형성될 수 있을 지 5년째 스타트업의 구성원으로 함께하고 있는 Employee의 시각으로 얘기해 보고자 한다(지극히 개인적인 견해이며 철저히 스타트업 입장에서 서술했다).



    조직 문화 형성의 중심에 있는 구성원 입장에서 결국 회사를 다니게 하는 유인이 무엇일까 생각해 본다면 ‘좋은 조직 문화'가 무엇일까에 대한 답은 생각보다 쉽게 나온다. 결국 직원의 리텐션을 높일 수 있는 문화가 ‘좋은 문화'가 될 것이다. 개인적으로 크게 아래 3가지로 나눌 수 있다고 생각한다.

    첫째, 좋은 사람을 뽑아내는 능력, 그리고 아닌 사람을 쳐낼 수 있는 결단력.

    보편적으로 모든 회사가 좋아할 만한 소위 ‘좋은 사람’은 분명히 존재할 수 있겠다. 하지만 지금 말하는 좋은 사람은 그저 단순히 일 잘하는 스마트한 좋은 사람을 칭하는 것이 아닌, 해당 기업의 정체성을 공유할 수 있는 사람임을 먼저 밝히고 싶다. 즉 회사와 잘 맞는 사람을 뽑는 것이 중요한 것이다. 어떻게 보면 당연한 소리지만 생각보다 쉽지가 않다.

    스타트업 자체가 창업가와 또 그와 뜻을 함께한 몇 몇의 사람이 만드는 것이라 결국 창업자 시각과 성향이 결국 그 스타트업의 문화로 이어짐은 필연적이다. 그런데 창업자 입장에선 창업 초기부터 문화를 중심에 두고 회사를 운영하는 것은 쉬운 일이 될 턱이 없다. 하나부터 열까지 어떻게든 돈을 벌어 시장에서 살아남아야 할 스타트업에게 ‘조직 문화'라는 것만큼 멀게 느껴지는 단어가 또 있을까. 게다가 좋은 사람에 대한 수요는 항상 높은 반면 공급은 항상 부족한 게 현실. 잘 알려지지도 않은 스타트업에서 그 공급을 끌어오는 일은 만만치 않을 수 밖에 없을 것이다.

    이런 상황에도 불구하고 초반부터 창업자 시각을 반영한 회사의 가치관과 인재상이 뚜렷하게 명문화되어 있고, 올바른 문화에 대한 기준이 성립되어 있다면 그 스타트업은 ‘좋은 문화'를 가지는데 큰 기반을 마련했다 볼 수 있다. 성립된 기준과 회사의 정체성에 잘 부합하는 사람을 뽑아 회사를 이한 사람들로 채우는 일이 훨씬 수월하게 가능할 것이기 때문이다. 여기서 간과하면 안 될 중요한 포인트는 단순히 잘 맞는 사람을 한두 명 뽑는 것에 그치는 것이 아닌 모든 구성원 하나하나를 그러한 사람들로 뽑아 회사를 그들로 가득 채워야 한다는 것이다. 그렇게 된다면 아무리 사업과 조직의 복잡성이 높아지더라도 구성원들이 알아서 신속하고 주도적으로 회사를 성장시킬 것이다.


    Originals의 저자 Adam Grant

    이미 많은 기업들이 좋은 사람 고용의 중요성에 대해서는 인지하고 있다. 그렇다면, 아닌 사람을 뽑았을 시에는 어떻게 해야 할까? 미국의 안경 판매 스타트업 ‘와비 파커(Warby Parker)’는 기대에 못 미치는 성과를 내는 사람에게 퇴직금을 주고 떠나는 것을 권한다. 미국 온라인쇼핑 스타트업 ‘자포스(Zappos)’도 새로이 조인한 직원에게 연수기간 동안 회사와 본인과 맞지 않는다고 판단되면 일정 금액을 수령하며 떠날 수 있는 옵션을 부여한다.

    회사와 정체성을 공유할 수 없는 사람들은 상대적으로 열정이 덜하고, 회사의 사업 방향에 무관심하며, 비협조적이 될 확률이 높다. 이런 사람들을 애초에 내보내지 못하는 것은 조직 문화 형성과 발전에 있어 부정적인 영향력을 생각보다 크게 발휘해 다른 직원의 사기를 떨어뜨리고 회사의 방향성을 흐린다. 다시 말해 좋은 사람을 잘 고용하는 것만큼 아닌 사람을 잘 내보낼 수 있는 결단력 및 실행력 또한 조직을 잘 맞는 사람들로 가득 채우는데 필수적인 것이다.

    둘째, 구성원이 공감할 수 있는 회사의 명확한 비전, 그리고 자신이 일부라는 소속감.

    스타트업은 말그대로 정말 하나부터 열까지 다 만들어가야 하는 회사다. 바꿔 말하면 방향성 세팅이 그 어느 곳보다 중요하다는 말이다. 따라야 한다는 마땅한 룰도, 이대로 하면 된다는 명확한 답도 없다. 그럴 때 가장 필요한 것이 회사가 가장 가치를 두고 있는 것이 무엇인가에 대한 명확한 이해일 것이다. 피상적인 매출 증대, 제휴처 확장, 가입자 증대, 돈 되는 상품 출시를 이야기하는 것이 아닌, 회사가 가고자 하는 방향이 정확히 무엇인지, 그래서 결과적으로 무엇을 이루고 싶은지에 대한 확고한 비전이 필요하다. 그리고 이런 기업의 비전을 구성원 모두가 정확히 인지하고 있어야 한다.

    위에서 강조한 그 기업에게 있어 ‘좋은 사람’에게 기업의 확고한 비전이 명확히 공유된다면 기업 목표가 곧 개인의 목표가 될 것이다. 구성원이 자연스레 그 목표와 비전을 달성하기 위한 의지와 소속감을 갖게 되는 것이다. 그리고 그 회사가 만약 동질적인 사람들로 가득 채워져 있는 회사였다면 구성원들 스스로가 회사의 가치관을 서로 서로 공유하며 공감대와 신뢰를 형성해 어떻게 하면 함께 더 잘 일해볼 수 있을까를 생각해낼 것이다. 즐거움은 덤으로 찾아올 것이다. 사람은 가치관을 공유할 수 있는 이와 함께하는 것에 즐거움을 느끼기 때문이다.



    스타트업 이직을 생각해보는 사람 대부분이 스타트업에 기대하는 것 중 하나가 바로 소속감일 것이다. 큰 기업에서 지금 현재 내가 하는 일이 정확히 어떠한 가치를 창출해 내고, 회사가 성장하는데 어떻게 기여하고 있으며, 그래서 결론적으로 회사의 비전을 달성하는데 어떤 도움을 주는 지를 파악하는 것은 쉽지 않다. 그러기에 비록 하나하나 처음부터 끝까지 스스로 다 쌓아 올려 나아가야 하더라도 자신의 시간과 리소스가 어떤 곳에 쓰여 어떤 가치를 만들어내고 있는 지 피부로 느낄 수 있는 스타트업을 생각해보게 되는 것이다.

    그리고 이런 사람에게 위와 같은 환경이 주어진다면 그들은 공유된 비전에 합류해 기분 좋게 일할 수 있게 되고 회사에 대한 소속감은 더욱 더 커지는 선순환이 구조를 만들어 낸다. 회사가 다행스럽게도 비전을 잘 세팅해 맞는 방향으로 나아가 성장하고 있다면 그 선순환 구조는 이루 말할 수 없이 더 커지게 된다.

    셋째, 높은 권한과 그에 상응하는 높은 책임.

    고어텍스로 유명한 미국의 원단 제조 회사인 W.L.Gore는 일하기 좋은 회사로도 손에 꼽히는 회사다. 보편적으로 우리가 생각하는 스타트업과는 설립연도에서부터 사업분야까지 차이점이 상당하지만, 구성원들에게 높은 권한과 자율성을 부여한다는 측면에서 좋은 문화를 가진 기업임에는 틀림없다. 회사의 슬로건은 “We don’t manage people, we expect people to manage themselves.”

    구성원을 신뢰하고 그들에게 의사 결정권을 주며 회사가 갖고 있는 정보를 공유해 구성원이 그들이 가지고 있는 높은 권한과 자율성을 극대화할 수 있게 함은 특히나 스타트업처럼 작은 조직에는 꼭 필요한 요건이다. 회사를 굴러가게 하는 구성 및 운영 요소는 작은 조직이든 큰 조직이든 신생 조직이든 오래된 조직이든 모두다 보편적인 복잡성을 지니고 있기 때문이다. 따라서 스타트업 구성원은 각자가 다 어찌 보면 회사를 운영하는데 있어 큰 역할을 담당하고 있는 것인데 이는 높은 권한과 자율성, 그리고 그에 따른 책임감을 가질 때 더욱 더 좋은 결과를 가져오게 된다.

    5년간 스타트업의 구성원으로 함께하면서 느낀 바에 따르면 비록 높은 권한에 따르는 책임감으로 행여 일이 잘되지 않았을 때 느끼지는 좌절감은 그 어느때보다 크게 다가와 가끔은 회복이 힘들 정도로 자책감이 들 때도 있지만, 그 또한 실패를 통해 배우고, 성공을 통해 그 어느 때보다 기뻐하고 뿌듯해하며 조금씩 더 성장해나갈 동력을 찾을 수 있었다는 것이었다. 이렇듯 구성원들에게 스스로 학습하며 업무 영역과 역할을 정의해 직무 가치를 습득해 나갈 수 있게 해주는 것은 결국 매니지먼트가 필요 없는 사람이 필수적인 스타트업 입장에서도 나쁠 수 없다.




    현재 필자가 근무하고 있는 버즈빌은 창업 초기 자세하게 명문화된 컬처북이라는 것을 만들어 회사가 지향하는 비전과 문화, 그리고 인재상을 뚜렷하게 전달하고 있다. 그리고 그렇게 명문화된 컬처북을 기반으로 좋은 사람을 제대로 뽑으려 노력하며, 그 사람들을 제대로 평가하려 노력한다. 또 구성원은 컬처북을 기반으로 실제로 문화를 만들어가고 채워나가고 있다. 인재상을 뛰어 넘는 사례를 만들어 다른 구성원들에게 있어 자극과 영감이 되고 회사의 정체성과 하나되어 함께 성장하고 있음에 큰 기쁨을 느끼기도 한다. 비록 꼭 맞는 사람을 뽑아내기 위해 채용에 상대적으로 오랜 시간이 걸리고 당장만을 놓고 본다면 조직의 외형적 성장이 더디게 진행됐다 할 수 있겠지만 결론적으로 매해 2-3배 이상 성장하며 현재 70여명 멤버가 안팎으로 탄탄한 회사를 함께 만들어 나아가고 있다.

    ‘조직 문화'라는 것이 다 사람이 만들어 나가는 것이라, People Management에 힘을 들이지 않는 것만큼 중요하고도 효율적으로 회사를 운영하는 방법이 또 있을까 생각한다. 결국 스타트업이 제대로 된 ‘조직 문화’를 가지고 있다면, 회사는 기본적으로 탄탄한 성장 기반을 갖춘 셈일 것이다.

    참고 링크

    1. 10 Examples of Companies with Fantastic Cultures https://www.entrepreneur.com/article/249174
    2. 5 Examples of Innovative Startups With Great Company Culture
    http://www.ventureatlanta.org/startup-culture/

     

  • 스타트업 필수 회계상식, 스톡옵션과 증자

    이재혁 삼일회계법인 회계사

    스타트업을 시작하면서 처음부터 회계에 대한 관심을 갖고 있는 경우는 많지 않다. 일반적으로 창업자는 재무·회계 등 고려 이전에 확신에 찬 아이디어와 이를 실현할 수 있다고 믿는 기술을 바탕으로 우선 스타트업에 뛰어들기 때문이다.

    정신 없이 핵심기술을 개발하고 유통망을 확보해가는 등 사업을 진전시켜가다 보면 인재를 추가로 영입하기 위한 스톡옵션(Stock Option) 발행을 계획하거나 유상증자 등을 통한 자금확보 필요 시점에 직면하거나 어느새 IPO(Initial Public Offering) 시점에 직면하는 등 여러 재무적∙회계적 고민에 당착하게 된다.

    이에 스타트업과 연관된 가장 대표적인 재무적·회계적 고려사항을 정리, 창업자나 예비창업자가 갑작스러운 회계절벽 또는 회계충격을 예방하는 데 도움을 주고자 한다.

    먼저 성공적인 스타트업을 떠올릴 때 누구나 생각하게 되는 스톡옵션(Stock Option)에 대해서 짚어보고자 한다. 회계상 주식매수선택권이라고 불리는 스톡옵션은 기업이 임직원에게 일정 수량의 자기회사 주식을 일정한 가격으로 매수할 수 있는 권리를 부여하는 제도로 1997년 4월 개정된 증권거래법이 시행되면서부터 벤처기업을 중심으로 급격히 확산됐다.

    페이스북 창업자 마크 저커버그가 페이스북 IPO를 신청하면서 스톡옵션을 행사(1억 2,000만주를 주당 6센트에 매입하는 권리 행사)해 5조 3,000억원 차익을 얻는 등 스톡옵션을 통해 임직원이 실적 향상을 위해 더욱 노력할 동기를 부여하고 초기 자금이 부족한 스타트업은 유능한 인재를 확보할 수 있는 수단으로 널리 쓰이고 있다.

    그러나 스톡옵션을 부여하면 투자자들의 지분율이 낮아지기 때문에 향후 신규 투자유치가 어려워지거나 기존 주주 지분이 희석되는 효과가 있다. 또 스톡옵션을 통해 외부인재를 영입한 경우 기존 임직원이 상대적 박탈감을 느끼는 경우도 있다.

    실제로 1980년 12월, 설립된 지 3년된 애플컴퓨터가 IPO를 통해 18억 달러 가치를 받으면서 스톡옵션을 보유한 임직원 300명이 백만장자가 됐다. 그러나 스톡옵션을 받지 못한 다른 직원이 박탈감을 느끼고 사기 저하가 되는 한편 스톡옵션을 받은 자와 받지 못한 자 사이에 이질감이 생기고 갈등이 늘어난 일화는 유명하다.

    외국 사례뿐 아니라 최근에 상장을 한 여러 국내 게임 개발사들의 경우도 유사한 갈등을 겪고 있다. 또 스톡옵션은 행사기간 동안 발생한 주식보상비용을 회계적으로 비용 처리할 수 있는 장점이 있지만 회사의 성공으로 기업가치가 가파르게 상승하는 스타트업의 경우 해당 주식보상비용으로 인해 손실을 기록하거나 IPO에 실패하는 사례도 있으므로 조심하여야 한다. 따라서 스톡옵션을 부여하려면 여러 측면을 세심하게 따져보아야 한다.

    두 번째. 스타트업이 투자유치에 성공했다는 많은 기사가 내용으로 담고 있는 자금조달 이슈에 대해서 알아보자. 가장 대표적인 방법인 유상증자는 기업이 주식을 추가로 발행해 자금을 조달하는 방법이며 전환상환우선주(RCPS)와 같은 복합급융상품을 발행하여 투자를 유치하기도 한다. 스타트업은 이런 방법을 통해 VC(Venture Capital)나 관련 대기업에게 주식을 발행, 계열사에 편입되기도 한다.

    이런 투자유치는 개발할 기술은 있으나 자금여력이 부족한 스타트업의 숨통을 트여주는 역할을 하며 기술개발을 촉진하는 등의 긍정적인 효과가 있다. 가장 최근의 사례를 보자면 카풀앱 럭시(LUXI)의 투자유치 성공을 볼 수 있겠다. 올해 9월 현대자동차를 포함한 벤처캐피털이 럭시에 대한 100억원 대의 전환상환우선주(RCPS) 투자를 결정했는데 럭시는 이러한 투자유치를 통해 공격적인 투자를 위한 발판을 마련하게 된 것이다. 특히 현대자동차와의 전략적인 제휴관계를 체결함으로써 사업망을 다각화할 수 있을 것으로 기대된다.

    그렇지만 다른 한 편으로는 유상증자를 통해 VC나 대기업 등의 지분참여가 이뤄지면 중요한 의사결정시 투자자의 서면 동의를 받는 등의 여러 제약조건이 생길 수 밖에 없으며 자금여력이 약했던 스타트업의 특성상 낮은 가격의 신주발행이 이루어질 가능성도 있다는 점을 기억해 두면 좋겠다.

    마지막으로 IPO를 준비하는 스타트업의 경우에 IPO를 위한 재무적·회계적 요구사항(증권선물위원회 지정 회계감사인으로부터의 회계감사 수검 및 한국채택국제회계기준(K-IFRS)의 의무적용)에 대한 준비가 충분하지 않은 경우가 많다.

    재무적·회계적 요구사항에 대한 준비가 충분하지 않은 스타트업은 IPO가 지연될 수 밖에 없고 투자자들의 우려가 커질 수 밖에 없다. 또 K-IFRS 전환 과정에서 회계절벽(장부상 이익을 내던 기업이 갑자기 대규모 손실로 전환)이나 회계충격(회계정책의 변경 등에 따라 수익이나 부채 인식 기준이 변경되면서 기존에 인식된 금액이 크게 변경)에 빠지는 경우가 종종 발생한다.

    따라서 IPO를 계획하고 있는 스타트업의 경우에는 해당 시점의 2~3년 전부터 회사의 회계기준을 K-IFRS로 전환하기 위한 작업을 수행해 회계절벽이나 회계충격을 미연에 방지하는 것을 기억하는 것이 좋다.

    일례로써 한 의료기자재 업체의 경우 올해 IPO 추진 중 해당 업계의 불투명한 회계처리 관행(반품충당부채 과소계상)에 대한 논쟁이 발생했고 다행히 이에 대해 증권선물위원회가 경고 수준의 낮은 제재를 부과, 가까스로 IPO를 성공할 수 있었다. 결과적으로 IPO에 성공할 수 있었지만 IPO에 대한 재무적·회계적 준비부족으로 예상치 못한 어려움을 겪었다. 이 경우는 그나마 다행이지만 IPO 지정감사시 회계절벽으로 인해 IPO가 무산되고, 차입금 상환압박에 직면하거나 기존 투자자들로부터 소송에 직면하는 경우도 다반사다.

    위에서 간단히 짚어본 이슈 외에도 스타트업 성격에 따라 미리부터 챙겨 두면 좋은 회계적인 사항들이 있을 것이다. 따라서 재무적·회계적 이슈에 대해 지속적으로 관심을 갖고 회계사 등 외부전문가와 커뮤니케이션을 꾸준히 한다면 사전에 재무적·회계적 이슈 사항을 파악하고 대응할 수 있다.

     

TOP