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실전가이드북 스타트업을 위한 실전 창업 가이드입니다.

  • 회계와 세무, 기장 맡길까 직접 할까

    오경택 정현회계법인 이사 / 공인회계사

    처음 창업을 하면 가장 고민되는 부분 중 하나가 회계나 세무 업무다. 전문가가 아니면 자세히 알기도 힘들고 돈과 직결되는 문제이기 때문에...

  • ‘풀어보면 기업이 보인다’ 재무제표 읽기

    오경택 정현회계법인 이사 / 공인회계사

    종종 신문지상에는 성장 중인 스타트업을 소개 하며 ‘창업 2년만에 연매출 ㅇㅇ억 돌파’ 등과 같은 문구를 사용한다. ..

  • 스타트업 형태, 혁신형이냐? 생계형이냐?

    주종익 한국외국어대학교 외래 교수

    미국에서는 스타트업 유형을 나눌 때 보통 6가지로 나누는 경우가 많이 있다. 우리나라와 개념이 좀 상이한 점도 있지만 참고로 삼아도 ...

  • 스타트업, 아이템은 어떻게 선정해야 하나?

    주종익 한국외국어대학교 외래 교수

    스타트업의 과정(Process)은 여러 단계가 있을 수 있지만 크게 나누면 세 단계로 나눌 수 있다. 1.스타트업 실시 전 단계(Pre Startup) ...

  • 스타트업과 ‘좋은 채용’의 조건

    민경욱 아이티앤베이직 대표이사

    얼마전 면접때의 일이었다. “우리 회사에 왜 오려고 하시죠?”면접자가 말했다. “크레딧잡을 봤는데 퇴직자가 아무도 없어서요.”...

  • 스타트업 조직 문화 형성에 꼭 필요한 3가지

    버즈빌 최경아 PR & 브랜드 마케팅 매니저

    1년에도 수십 수백 개씩 스타트업이 생겨나고 있다. 아마도 모두가 미래의 구글과 페이스북, 그리고 아마존이 되길 희망하며 하루하루 ...

  • 스타트업 필수 회계상식, 스톡옵션과 증자

    이재혁 삼일회계법인 회계사

    스타트업을 시작하면서 처음부터 회계에 대한 관심을 갖고 있는 경우는 많지 않다. 일반적으로 창업자는 재무·회계 등 고려 이전에 확신에 찬 ...

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  • 회계와 세무, 기장 맡길까 직접 할까

    오경택 정현회계법인 이사 / 공인회계사

    처음 창업을 하면 가장 고민되는 부분 중 하나가 회계나 세무 업무다. 전문가가 아니면 자세히 알기도 힘들고 돈과 직결되는 문제이기 때문에 혹시나 틀리면 어떻게 하나 걱정이 앞선다. 그러나 사업을 영위함에 있어 회계나 세무는 피할 수 없는 과정이다.

    회계와 세무의 시작은 장부의 기록에서부터 시작이라고 볼 수 있다. 기록된 장부를 결산하여 연간 손익과 회사의 재정상태를 파악하고, 이를 바탕으로 세금을 납부하기 때문이다. 이와 같이 회계와 세무 업무의 기초자료가 되는 장부의 기록을 다른 말로 기장(book-keeping, 記帳) 이라고 한다. 기장, 직접 해야 하나 전문가에게 맡겨야 하나?

    기장은 기록 방식에 따라 단식부기와 복식부기로 구분된다. 단식부기란 특별히 정해진 규칙 없이 간편하게 현금의 유출입을 기록하는 것이다. 일반 가정의 가계부 작성방식이라고 볼 수 있다. 복식부기란 회계기준에 따라 한 가지 거래를 두 가지 측면으로 기록하는 방식인데, 복식부기로 기록하기 위해서는 기업회계에 대한 일정 수준 이상의 지식이 필요하다.

    창업의 형태가 법인이라면 법인세법에 따라 복식부기 방식으로 장부를 기장하고 중요한 증명서류를 비치·보존해야 하는 의무가 있다. 창업의 형태가 개인기업이라고 하더라도 소득세법에서는 사업자가 복식부기에 따라 장부를 기록·관리하여야 한다고 규정하고 있다. 그런데 소득세법은 소규모 개인사업자 등을 위해 복식부기를 사용하지 않아도 되는 예외규정을 두고 있다. 이러한 예외규정을 적용 받는 사업자를 ‘간편장부대상자’ 라고 한다. 정리하면, 법인기업은 모두 ‘복식부기의무자’이지만, 개인기업은 ‘복식부기의무자’와 ‘간편장부대상자’가 있다는 것이다.

    간편장부대상자는 아래와 같은 요건을 만족시키는 개인사업자다.

    ① 해당 과세기간에 신규로 사업을 개시한 사업자

    ② 직전 과세기간의 수입금액의 합계액이 다음 각 목의 금액에 미달하는 사업자

    업종구분 수입금액기준
    가.농업, 임업, 어업, 광업, 도매업, 소매업, 부동산매매업, 그 밖의 ‘나’ 및 ‘다’에 해당하지 않은 사업 3억원 미만
    나.제조업, 숙박·음식업, 전기·가스·증기·수도사업, 하수·폐기물처리·원료재생 및 환경복원업, 건설업, 운수업, 출판·영상, 방송통신 및 정보서비스업, 금융·보험업 1억5천만원 미만
    다.부동산임대업, 전문·과학·기술서비스업, 사업시설관리·사업지원서비스업, 교육서비스업, 보건 및 사회복지사업, 예술·스포츠·여가관련 서비스업, 협회 및 단체, 수리 및 기타 개인서비스업, 가구내 고용활동 7천5백만원 미만


    의사, 치과의사, 한의사, 수의사, 약사, 한약사, 변호사, 심판변론인, 변리사, 법무사, 공인회계사, 세무사, 경영지도사, 기술지도사, 감정평가사, 손해사정인, 통관업, 기술사, 건축사, 도선사, 측량사, 공인노무사 등 전문직종사자들은 위의 기준과 관계 없이 복식부기의무자다.

    그런데 세무당국은 간편장부대상자가 소득세신고를 할 때 복식부기에 따라 기장(記帳)하여 소득금액을 계산하고 관련 서류를 제출하는 경우 100만원을 한도로 하여 사업소득과 관련된 산출세액의 20%를 공제해주는 규정을 두고 있다. 이를 기장세액공제라고 한다. 개인사업자의 사업소득은 근로소득, 기타소득 등 개인의 다른 소득과 합산하여 매년 5월에 종합소득세신고를 하도록 되어 있다. 예를 들어 개인사업자의 종합소득세 산출세액이 500만원이고, 종합소득 중 사업소득의 비중이 70%라면, 350만원의 산출세액이 사업소득으로 인해 부담하는 부분이다. 350만원의 20%인 70만원을 세액공제 해 주는 제도다.

    처음 질문으로 돌아가보자. 기장, 직접 해야 하나 전문가에게 맡겨야 하나? 시중에는 사업자가 직접 복식부기로 장부를 기록, 관리하고 세금 신고도 할 수 있는 프로그램들이 있다. 가격도 매우 저렴하거나 무료다. 이를 사용하여 직접 세무와 회계 업무를 할 수 있다. 만약 당신의 스타트업이 개인기업이고 올해 처음 사업을 시작하였거나 앞서 언급한 매출액 기준을 충족하여 간편장부대상자에 해당된다면, 국세청 홈페이지(http://www.nts.go.kr)에서 간편장부 작성 프로그램을 무료로 제공하고 있으므로 참고하여 직접 기장을 할 수 있다. 그러나 각종 신고서 등을 모두 직접 수기로 처리해야 하므로 번거로운 것이 사실이다.

    기장을 공인회계사 등 전문가에게 맡기면 안심이 되고 신경을 덜 써도 되지만 비용 측면에서 부담이 되는 것 같아 망설여진다. 그러나 필자는 전문가에게 기장을 맡기는 편이 더 낫다는 의견이다. 가장 중요한 이유는 본업에 집중하기 위해서다. 사업 초기 연구개발활동에 매진해야 할 시간에 인터넷으로 생소한 세무 용어를 찾아보고 영수증과 씨름하는 것은 시간이라는 소중한 자원의 낭비다. 비용적인 측면에서도, 스타트업의 경우 어느 정도 사업이 궤도에 오르고 매출액이 늘어나기 전에는 기장을 회계법인 등에 맡기더라도 부담스럽지 않은 수준인 것이 현실이다.

    회계법인 등이 기장을 대리하면, 단순히 장부의 작성만 대리하는 것이 아니라 법인세, 소득세, 부가가치세 등 각종 세금의 신고업무도 대신 처리한다. 또한 회계나 세무의 영역은 아니지만 4대보험(국민연금, 건강보험, 고용보험, 산재보험)을 신고하는 업무도 통상 함께 처리해준다. 스타트업에서 직원을 고용하거나 직원이 퇴사하는 등 인력의 변동이 있을 때마다 4대보험 업무가 수반되는데, 이와 관련된 행정적인 업무에서 해방될 수 있는 것이다.

    담당 공인회계사로부터 각종 자문과 조언을 받을 수 있다는 장점도 있다. VC로부터 투자유치 계획이라면, 우리 회사의 숫자를 잘 알고 있는 전문가로부터 사업계획서의 재무적인 부분에 대한 조언을 받을 수 있다. 투자가 확정되면 각종 계약서의 문구를 같이 살펴볼 수도 있다. 세무 조사 등 예상하지 못한 이벤트에 대한 대처능력도 향상된다. 언제든지 전화할 수 있는 조언자가 옆에 있다는 것은 사업자에게 있어 든든한 자산이 될 것이다.
  • ‘풀어보면 기업이 보인다’ 재무제표 읽기

    오경택 정현회계법인 이사 / 공인회계사

    종종 신문지상에는 성장 중인 스타트업을 소개하며 ‘창업 2년만에 연매출 ㅇㅇ억 돌파’ 등과 같은 문구를 사용한다. 이러한 기업 중에는 실제로 알토란 같은 이익과 현금흐름을 창출하는 기업이 있는 반면, 겉모양은 그럴듯하지만 실상 알고 보면 커진 덩치만큼 손실이 쌓여가는 기업도 있다.

    과연 신문지상에 소개된 그 기업이 정말 ‘돈을 벌고 있는’ 기업일까? 벤처캐피털이 투자해도 좋을 만한 기업인가? 은행이 돈을 빌려주더라도 안정적으로 이자와 원금을 상환할 만한 기업인가? 취업을 원하는 구직자가 보기에 임금 체불의 가능성은 없을까? 성장을 위해 연구개발에 충분히 투자하고 있는 기업인가?

    이런 질문의 해답을 찾기 위해서는 기업의 숫자, 즉 회계를 살펴볼 필요가 있다. 물론 단지 회계상 수치만 가지고 의사결정 하는 것은 올바르지 않다. 경영진의 비전, 구성원의 역량, 사업 모델, 보유 기술력 등 계량화 하기 어려운 수많은 정보를 의사결정에 함께 고려해야 한다. 그러나 회계는 기업과 관련된 의사결정의 가장 기초자료로 활용되므로 회계에 대한 지식은 필수적이다.

    기업의 회계는 재무제표라는 보고서 양식으로 구체화된다. 그런데 재무제표는 기업에서 작성하는 것이므로, 기업과 독립된 제3자가 재무제표를 검토하여 투자자 등 기업 외부인에게 해당 재무제표가 신뢰할만 하다고 인증해줄 필요가 있다. 이것이 공인회계사가 수행하는 회계감사 업무다. 회계감사 결과물로 감사보고서가 작성되는데 재무제표가 적절하게 작성되었는지 여부에 대한 공인회계사의 의견이 기술되어 있고 감사를 받은 재무제표도 첨부되어 있다. 우리나라에서는 법으로 직전사업연도말 자산총액이 120억원 이상인 주식회사는 반드시 회계감사를 받도록 하고 있다. 감사보고서는 금융감독원 전자공시시스템(DART, http://dart.fss.or.kr/ )에 접속하여 열람이 가능하다.

    재무제표 구성요소 중 가장 핵심이 되는 재무상태표와 손익계산서에 대해 살펴보자. 먼저 재무상태표란 마치 사진을 찍어서 보듯이 특정 시점을 기준으로 기업이 보유하고 있는 재산과 부담하고 있는 채무 현황을 나타내는 표다. 재무상태표의 세부 항목 중 현금, 예금, 단기금융상품 등과 같은 금융상품 계정을 살펴보면 기업이 단기간에 사용할 수 있는 자금의 크기를 대략적으로 알 수 있다. 긴급히 자금이 필요할 때 탄력적으로 대응할 수 있는 능력을 살펴볼 수 있는 것이다.

    재무상태표 중 유형자산 계정에서는 사업을 영위하기 위해 필요한 토지, 건물, 기계장치, 차량, 비품 등의 목록과 금액을 볼 수 있다. 토지를 제외한 유형자산은 누적된 감가상각비를 차감하는 방식으로 표시가 되어 있는데, 예를 들어 5천만원짜리 기계장치를 구입해 5년간 사용한다면 구입시점에는 5천만원으로 표시하고 1년이 지날 때마다 1천만원씩을 차감하는 방식으로 표시하여 5년 뒤에는 재무상태표에서 없어지게 표시하는 방식이라고 생각하면 된다.

    무형자산 계정도 의미 있는 정보를 제공한다. 특히 ‘개발비’라는 계정이 있다면 잘 살펴볼 필요가 있다. 기업에서 연구개발활동을 진행하는 경우 재료비, 시험검사비, 연구개발인력의 인건비 등 많은 자금이 투입된다. 게임산업이나 제약산업의 경우 수백억 이상을 투입하는 경우도 빈번하다. 이때 투입된 자금은 후술할 손익계산서의 비용으로 처리하는 것이 보통이나, 만약 개발의 성공가능성이 높아 돈을 벌어들일 수 있는 일정한 조건이 된다면 재무상태표의 ‘개발비’ 라는 재산(자산)으로 처리할 수도 있다. 그런데 개발비로 처리하면 비용으로 처리하는 것에 비해 재무제표가 전반적으로 건전하고 우량해 보이는 효과가 있다. 조건이 되지 않음에도 재무제표를 좋게 보이기 위해 개발비로 처리한 것은 아닌지 판단해 볼 필요도 있다는 것이다.

    재무상태표의 부채 항목은 기업을 운영하는 과정에서 발생한 차입금이나 외상으로 물건을 매입하여 향후 지불해야 할 채무 등과 같이 특정 시점에서 기업이 부담하는 채무의 현황을 나타낸다.

    재무상태표의 자본 항목 중 자본금은 발행주식수에 액면금액을 곱한 것이다. 주의할 점은 자본이나 자본금을 특정 시점 기업이 보유하고 있는 현금이나 예금과 혼동하지 말아야 한다는 것이다. 현금이나 예금은 자산의 세부항목이다. 자본이란 기업이 보유하고 있는 자산에서 기업이 부담하고 있는 부채를 차감한 잔액이라고 보는 것이 정확하다. 예를 들어 기업을 특정 시점(재무상태표일자)에 청산한다면, 자산을 팔아 마련한 돈으로 부채를 갚고 나서 남은 자금은 회사의 주인인 주주들에게 분배될 것이다. 이 금액을 나타낸 것이 자본이라고 보면 된다.

    손익계산서 항목을 살펴보자. 손익계산서는 일정한 기간 동안 기업이 벌어들인 수익에서 비용을 차감하여 나타내는 표다. 재무상태표가 특정 시점을 기준으로 작성한 표라는 점에 대응된다. 손익계산서의 매출에서 출발하여 매출원가와 판매관리비를 차감하면 영업활동으로 벌어들인 이익, 즉 ‘영업이익’ 이 계산되고, 계속해서 영업외수익과 비용 등을 가감하면 당기순이익이 계산된다.

    정보이용자의 의사결정에는 특히 영업이익이 중요하다. 영업외수익이나 영업외비용은 이자수익이나 이자비용과 같이 기업의 자금조달구조에 따라 변동이 가능한 내역이 많고 사업과 직접적인 관련성은 낮기 때문이다. 또한 과거 수년 동안 손익계산서 각 항목의 변동을 살펴보는 것도 실무적으로 자주 활용하며 유용하다. 과거로부터 매출과 영업이익 등이 변동해 오는 추세를 살펴보면 기업의 미래를 예측하는데 도움이 되기 때문이다.

    재무제표의 각 표는 모두 숫자로 이루어져 있기 때문에 추가적인 정보를 제공해 줄 필요가 있다. 이런 내용을 ‘주석’ 에서 다루고 있으므로 자세히 살펴보자. 예를 들어 주석에서 기업이 보유중인 타 기업 지분(주식)에 대한 내용이 있다면 이를 통해 다른 기업들과의 제휴관계나 계열사 등의 존재여부를 확인할 수도 있다. 혹은 보유중인 토지나 건물의 공시지가나 지번 등에 대한 내용을 통해 재무상태표 상의 수치보다 실제 부동산의 가치가 훨씬 크다는 사실을 알 수도 있을 것이다. 자산 중 은행에 담보로 제공된 자산이 있다면 그런 사실도 주석에서 제공한다. 혹은 현재 계류 중인 소송사건에 대한 내용이 기술된 경우도 있다.

    실무적으로는 재무제표 각 요소 간 비율을 분석해 의사결정에 활용하는 것이 일반적인데, 이를 위해서는 중급 이상의 회계 지식이 필요하다. 그러나 회계 기초지식이 적다고 하더라도 재무제표 각 구성 요소에 대한 이해를 바탕으로 재무제표의 금액과 주석을 면밀히 살펴보고, 얻은 정보를 적절히 고려해 재무제표를 검토하지 않았을 때에 비해 의사결정에 도움이 되었으면 하는 바램이다.
  • 스타트업 형태, 혁신형이냐? 생계형이냐?

    주종익 한국외국어대학교 외래 교수

    미국에서는 스타트업 유형을 나눌 때 보통 6가지로 나누는 경우가 많이 있다. 우리나라와 개념이 좀 상이한 점도 있지만 참고로 삼아도 별 무리는 없을 것 같다. 6가지 분야에 대해선 밑에서 살펴보도록 하겠다.

    MIT의 빌 올랫(Bill Aulet)교수 같은 사람은 중소기업형과(Small & Medium Enterprise) 혁신 형으로(Innovation Driven Enterprise)구분하기도 한다. 물론 중소기업형보다는 혁신 형 스타트업을 할 것을 강조함은 말할 것도 없다.
    그러나 문제는 누가 혁신 형을 하기 싫어서 안 하겠는가? 할 수 없거나 할 능력이 없기 때문이다. 스타트업에서 가장 강조하는 말이 “Fitting”(맞추다)이라는 단어이다. ‘Product market fit, problem solution fit’과 같이 내 제품이 고객의 욕구에 맞는가? 내 해결책이 문제를 잘 해결하는가 하는 점을 끊임없이 확인하라는 뜻이다 옷을 살 때 우리는 반드시 fitting room에서 옷이 내 몸에 잘 맞는가를 확인한다 제아무리 좋고 마음에 들더라도 맞지 않으면 사지 않는다.

    스타트업의 유형을 선택 할 때도 반드시 내가 또는 내 팀이 멘토나 주변의 도움을 받아서라도 할 수 있는 일인가(Feasibility)를 잘 맞춰(Fitting)봐야 한다. 나의 몸에 맞지 않는(Not Fitting) 스타트업 스타일은 하면 안 된다. 그리고 반드시 투자자에게서 투자를 받을 수 있는지 없는지를 필수적으로 생각해야 한다.
    투자를 받지 못하면 차입(Loan)이나 자기 돈으로 스타트업을 운영하여야 한다. 이는 스타트업의 속성을 벗어나는 것이다. 그리고 투자자나 멘토 등의 인맥과 도움도 받기가 어려워 마케팅에 성공하기란 그만큼 더 어려워진다. 그래서 결국은 생계 형 자영업으로 갈수 밖에 없다. 생계형 자영업은 스타트업이 아니다.

    6가지 유형에 대해 생각해보도록 하자.

    1. 라이프 스타일형(Life Style)
    2. 중소기업형(Small Business)
    3. M&A형(Buyable)
    4. 대기업형(Large business)
    5. 확장형(Scalable)
    6. 사회적형(Social)

    첫 번째 라이프 스타일 형 또는 개인의 열정을 즐기는 스타일이다. 말 그대로 파운더(founder)의 라이프 스타일을 일과 함께 즐기면서 스타트업을 하는 스타일이다. 라이프 스타일이란 말은 쉽게 말하면 내가 좋아하는 것 남의 구애 안받고 자유롭게 하겠다는 뜻이다. 큰돈을 벌겠다는 생각도 없다. 일에 억 메어 살고 싶지 않은 사람들의 스타일이다.
    나 개인적으로는 이런 스타일을 스타트업의 유형에 넣지 않는다. 어느 투자자가 이런 스타트업에 투자를 하겠는가? 어느 세월에 투자금을 회수할 수 있겠다고 생각하겠는가?
    아주 남이 하지 않는 색다른 아이디로 새로운 시장을 만들어 나갈 수 있는 스타트업이라 면 혹시 10개중에 한곳이 투자를 받을 수 있을까? 아마도 그것도 쉽지는 않을듯하다.

    두 번째 중소기업형이다. 아마도 한국에 제일 많은 스타트업들이 여기에 속하지 않을까 생각한다. 매출이 한국실정으로 최대 한 500억정도를 염두에 두고 하는 스타일이다. 물론 혁신과 다각화를 통해서 더 큰 중견기업으로 발전할 수도 있다. 파운더 개인은 괜찮을지 모르지만 국가적 측면에서 일자리 창출이라는 점에서는 좀 문제가 있다.

    세 번째. M&A형이다. 이 스타트업은 초기부터 M&A할것을 염두에 두고 시작하는 형태다. 스타트업의 궁극적인 목표로 삼는 EXIT(출구전략) 방법에는 IPO(주식상장)과 M&A 방법이 있다. 대부분 국가는 80% 정도가 M&A고 한 20% 전후가 증권시장에 상장을 하는 것이 상례로 되어있다.
    그러나 우리나라는 M&A시장의 큰손인 대기업이 문어발식으로 작은 기업을 먹어 치운다는 국민적 정서 때문에 이시장이 아주 아주 미숙아 상태에 있다. 이것이 우리나라 스타트업 발전에 큰 장애요인으로 작용하고 있다.

    넷째 대기업 형 스타트업이다. 이는 초기부터 대규모의 스타트업으로 출발하는 경우이기 때문에 통상의 Founder들과는 거리가 먼 형태이다. 사업의 속성상 작은 규모로는 시작할 수 없는 생태적 조건이 있는 경우이다. 예를 들면 자동차 조립스타트업이란다면 아무나 시작 할 수 있는 것이 아니다. 대기업의 자회사 또는 계열사형태의 스타트업이기 때문에 논외로 해도 될듯하다.

    다섯 번째는 확장형 스타트업이다. 시작은 작게 했지만 어마어마하게 클 수 있는 스타트업을 말한다. 구글이라던가 아마존, 페이스북, 우버 같은 스타트업을 말한다.
    그런데 조심할 것이 처음부터 이렇게 큰 기업을 만들겠다고 생각한다는 것이 쉬운 일이 아니다. 비록 스타트업을 하겠다는 파운더 의 마음자세는(Mind Set) 세상을 바꿔 보겠다는 큰 꿈을 가지고 있어야 하지만 처음부터 큰 것을 하려고 하면 안 된다. 적정규모로 시작해서 점차적으로 큰 기업이 되도록 비즈니스 모델을 혁신해나가면서 시장과 경영을 키워나가 궁극적으로 확장 형 기업을 만들어 나가는 것이다.
    아마존을 보라 온라인 도서판매로 시작했지만 지금 매출과 이익을 내는 사업은 서버 비즈니스이다. 이처럼 끊임없이 새로운 도전과 혁신을 통해서 Scalable한 기업으로 발전 하는 것이다. 우리도 이런 형 스타트업이 많이 나와야 하지만 이는 시장을 창출할 능력이(Market Creation) 있고 남이 하지 않는 새로운 분야를 힘차게 밀고 나가 결국 성공으로 이끌어 내는 능력이 있어야 한다. 일이 되게 하는 능력이다
    ‘Don’t scale’이란 말이 있다 규모에 집착하지 말고 작은 일부터 맨땅에 헤딩하듯 하라는 뜻이다. 새겨들을 말이다.
    우리나라에도 Unicorn(상장 전에 회사 가지 1조원이상기업)이 많이 나오기를 바란다. 최근에 한국의 3곳중의 한곳인 넷마블 이 상장을 함으로서 이제 2곳이 알려져 있지만 미래가 불확실하다.

    마지막으로 사회적 스타트업이다. 사회적 스타트업은 위의 다섯 가지 형태와는 좀 다른 성격을 가지고 있다.

    스타트업은 경제적 가치를 올리는 것을 1차적 목적으로 한다(Economic Value). 그러나 사회적 스타트업은 사회적 가치(Social Value)를 올리는 것을 그 목적으로 한다 따라서 이 스타트업을 하고자 하는 Founder는 가지고 있는 성품이 좀 달라야 한다. 키워드로 말하면 봉사 도움 헌신 보람이라는 가치들을 기본적으로 품고 있어야 한다. 그리고 돈을 벌기 보다는 사회적 약자를 도와 주고 거기에서 기쁨을 얻기를 바라는 스타트업이다. 한국에서는 사회적 벤처(Social Venture)라고 부르는 경우가 많은데 왜 여기에 Venture란 말을 썼는지는 이해가 잘 가지 않는다.

    중요한 사항이 있다. 스타트업의 사업 형태는 고정되어있는 것이 아니라는 것을 꼭 알아야 한다. Life Style이 Buyable로 바뀔 수도 있고 Small Business가 Scalable로 바뀔 수도 있다.
    Founder와 팀원들이 어떻게 운영 관리 하느냐에 때라 바뀔 수 있다. 내가 할 수 있고 성공할 수 있고 혁신 해 나갈 수 있는 부분부터 시작하면 된다. 단 생계 형 자영업은 안 된다.
    그리고 이런 마음도 버려야 된다. 처음부터 바다를 데우겠다고 달려든다든지 “나는 고객을 다 알아” “나는 언제나 옳아”.
  • 스타트업, 아이템은 어떻게 선정해야 하나?

    주종익 한국외국어대학교 외래 교수

    스타트업의 과정(Process)은 여러 단계가 있을 수 있지만 크게 나누면 세 단계로 나눌 수 있다.
    1. 스타트업 실시 전 단계(Pre Startup)
    2. 스타트업 실시 단계(On startup)
    3. 스타트업 실시 후 단계(Post startup)

    달리 표현하면 Startup Full Life Cycle이라고 해도 된다. 스타트업을 하겠다고 마음 먹은 사람들의 머리 속에 제일 먼저 떠오르는 생각은 이런 의문이다.
    1. 누구랑 하지?
    2. 뭘 하지? (무슨 아이템을 하지?)
    3. 그것을 어떻게 하면 되지?
    시중에 나와있는 스타트업 관련 서적의 대부분은 “누구랑 하지”와 “뭘 하지”는 이미 결정된 것으로 생각하고 스타트업을 어떻게 하면 되는 것인가의 “어떻게”에 관한 책들이다.

    이미 팀을 만들고 무엇을 Item으로 할 것인지 정해진 사람들에게 어떻게 개발하고 만들고 마케팅하고 판매하고 이익을 내고 성장 할 것인가를 알려주겠다는 책들이다. 쉽게 말해 경영학에 관한 책들이다.
    애를 낳은 후에 어떻게 잘 키울 것인가가 관심사다. 누구와 결혼하고 임신과 출산 같은 것은 별 관심이 없다.
    Pre startup은 바로 누구와 결혼하고 임신과 태교를 어떻게 할 것인가를 생각하는 기간이다. 잘 키우는 것도 중요하지만 더 중요한 것은 잘 낳는 것이다. 팀 구성과 아이템 선정은 스타트업 전 단계에 속한다(Pre Startup).

    아이템의 선정 방법에 대한 자료들은 많지 않다. 접근 방법의 다양성 때문 일수도 있으나 팀 구성이나 아이템은 거의 1회적이라고 생각해서 한번만 결정하면 매일매일 생각해야 될 일들이 아니라고 생각하기 때문에 일단 결정이 되면 팀원이나 아이템의 문제는 끝났다고 생각한다.“ 그렇기 때문에 그만큼 아이템의 선정 과정이 서투르고 번뜩이는 아이디어나 기발한 아이디어만 있으면 된다고 생각한다.

    아이템을 정하는 방법은 논리적이고 체계적인 개념(Concept)에서 출발해야 한다. 그리고 혹독한 검증 과정을 거쳐야 된다. 이렇게 결정된 아이템일지라도 진행 과정을 거치는 동안 수많은 변경과 수정(Iteration & Pivoting)을 하다 보면 처음에는 탁구공을 생각했는데 생산된 것은 야구공일수도 있다.

    그래서 스타트업 초기 단계에 아이템이 중요하기는 하지만 꼭 있어야 할 필요는 없다 어떤 면에서는 팀원들과 아이템 선정도 같이 공감을 통해 설정하는 것도 괜찮다. 어쩌면 더 훌륭한 것을 공감과 검증을 통해서 결정 할 수가 있기 때문이다

    이 뜻은 아이템 선정이 Pre Startup이 아니라 On startup이어도 괜찮다는 뜻이다. 괜히 공감되지 않은 아이디어를 팀원들에게 억지로 납득시키려는 고생은 안 해도 되기 때문이다. 아이템이 없는데 나도 스타트업을 할 수 있는가를 물어보는 분들이 많다 괜찮을 뿐만 아니라 어쩌면 더 좋을 수도 있다.
    컨셉트를 가지고 생각해보자.
    우선 손에 만져지는 제품(Product)을 할 것인가 아니면 Service산업을 할 것인가를 선택해서 범위를 좁힌다.
    여기서 Service를 잘못 생각하는 사람이 많다. 식당에서 손님에게 공짜로 제공하는 서비스 안주 같은 것이라든지 친절하고 공손하게 대하는 것 같은 그런 것이 서비스가 아니다. 교육 금융 의료 유통 연예 관광 미디어 등등의 산업을 말하는 것이다.



    그런 다음 고객을 중심으로 먼저 생각 할 것인지 기술을 중심으로 생각 할 것인지를 검토해본다. 보통은 고객을 중심으로 잠재 아이템을 추적해가는 것이 순서이지만 가지고 있는 기술이 있다던 지 제품자체가 기술을 우선시하는 것일 때는 기술 중심의 검토를 하는 것이 바람직하다.
    고객 중심일 때는 시장(Market)을 먼저 정하고 고객을 정할 것인지 그 반대로 할 것인지를 생각한다.
    Market Size가 큰 것을 노릴 것인가 시장 성장율이 좋은 곳을 노릴 것인지 Niche market 인가 B2B 또는 B2C 등등을 생각한 다음에 고객을 Demographic(인류통계학)분류 즉 나이 성별 학력 지역 직업 수입 등등의 고객세분화를 하고 고객의 type별로도 생각해보고 어디를 대상으로 하는 아이템을 할 것인지 생각해본다.
    다음으로 기술을 중심으로 하드웨어인지 소프트웨어인지 플랫폼 인지를 생각해본다. 내가 가지고 있는 기술을 중심으로 할 것인지 새로운 기술이나 연구소등에서 트랜드를 입수한다던 지 남의 기술을 공유할 것인지 내가 경험한 분야의 기술 등도 다각적으로 고려한다.
    기술 중심의 아이템이 성공 확률이나 확장형(Scalable) 비즈니스로 발전할 가능성이 높고 투자 받기가 용이하다.
    스타트업이 성공하려면 최소한 Market Pull(시장이 끌어당김)이나 Technology Push(기술 또는 제품이 밀어부침)둘 중에 하나는 반드시 획득 하여야 한다. 물론 둘을 다 갖는다면 그것은 대박이다.
    Market Pull은 고객의 Pain Point(문제점)와 니드(Needs)를 파악하고 고객으로부터 출발하는 것이고 Technology Push는 고객에게 Pain Killer(진통제)를 제공하는 기술로부터의 출발이다.
    비즈니스모델 캔버스의 9 Block으로 말한다면 하나는 고객세분화(Customer Segments)에서 출발한 것이고 다른 하나는 가치공여(Value Proposition)에서 출발한 것이 된다.

    다음으로 본인의 평소의 상상력이나 소설 영화 등의 영감에서 아이템을 생각 해볼 수 있다. 상상력이 풍부한 사람 호기심이 많은 사람이 스타트업에 가장 적합한 사람이다.
    과거 현재 미래 라는 시간 중심의 사고도 중요하다. 특히 현재의 트랜드나 미래의 트랜드와 라이프스타일의 변화를 예상하고 미리 새로운 시장을 창출한다면 테슬러의 엘론머스크 스타일의 영웅이 될 수도 있다. 트렌드를 주시하는 것은 아이템 구상의 꽃이다. 돈 흐름의 길목을 보는 것이다.

    마지막으로 가장 낮은 수준의 아이템 선정 방법이지만 때론 가장 강력한 위력을 발휘하는 시도 때도 없이 형이다. 번뜩이는 아이디어나 주변의 사소한 불편함에서 해결책을 찾아내어 아이템화 하려는 방법이다.
    한국의 많은 스타트업들의 아이템 선정은 아마도 여기가 제일 많을듯하다. 남의 아이디어에서 베껴오고 훔쳐오고 하는 카피캣(Copycat)도 이 부류다. Creativity(창의력)는 Copy & Steal이라고 말했던 스티브 잡스 는 이 말도 피카소의 말을 훔쳐왔으니 훔쳐오는 데는 가히 천재적이다.

    아이템은 스타트업의 식재료다. 좋은 식 재료라도 맛없고 나쁜 음식을 만들 수는 있지만 나쁜 식 재료로는 맛있고 좋은 음식을 만들 수는 없는 것처럼(While it is possible to cook bad food with good ingredients, it is not possible to cook good food with bad ingredients.-Emrah Yayici) 좋은 아이템의 선정은 중요하다. 그러니 좋은 아이템이라고 스타트업이 성공하는 것은 아니지만 나쁜 아이템으로 성공하기는 참으로 어렵다.

    우리나라에서 왜 대박 나는 스타트업이 나오지 않을까? 여러 가지 요인이 있겠지만 국내 스타트업들의 아이템의 잠재적 DNA가 성장할 수 없는 낮은 레벨의 아이템으로 성공해보겠다는 스타트업들이 너무 많기 때문이다.
    물론 정부나 VC들의 단기 업적주의(정부의 모태펀드 의존도 때문에) 영향이 크지만 이런 팀일수록 검증도 하지 않고 자기 혼자 된다는 자가당착에 빠져있는 경우가 많다. 모두는 아니겠지만 VC들에게 물어보면 투자할 곳이 없다고 한다. 많기는 많은데 재목이 될만한 아이템이 없다는 뜻이다. 풍요 속의 빈곤이다.
  • 스타트업과 ‘좋은 채용’의 조건

    민경욱 아이티앤베이직 대표이사

    얼마전 면접때의 일이었다. “우리 회사에 왜 오려고 하시죠?”
    면접자가 말했다. “크레딧잡을 봤는데 퇴직자가 아무도 없어서요.”
    지망 사유가 퇴직자의 숫자라니. 한번도 생각해 본적이 없던 것이기에 좋은 의미로 충격이었다. 결국 이 친구는 우리 팀의 막내가 되었다.

    생각해보면 많은 이들이 사람으로 인해 회사생활을 힘들어 하고 이직을 결정한다. 결국 회사는 사람이 모이는 곳이고, 그 본질은 사람인 것이다. 장교생활을 거쳐 (주)블루홀이라는 게임회사를 지나 5년째 (주)아이티앤베이직 이라는 스타트업을 운영, 15년간 매니지먼트를 했다. 그 동안 정말 많은 사람을 만나고 이별하고 또 채용하는 과정에서 스스로가 경험하고 믿고 있는 가치를 정리해 보니 다음과 같았다. 정답은 아니지만 스타트업 인재 채용에 고민이 많은 관리자들이 이 글을 읽고 작은 도움이 되었으면 하는 바람이다.

    채용을 왜 하는가? 당연히 회사에 사람이 필요하기 때문이다. 결원이 생기거나 새로운 프로젝트, 더 큰 매출원이 생기면서 일을 해야 할 사람이 부족해 진 상황일 수도 있다. 때로는 R&D를 위해 추가 팀원을 채용한다. 결국 더 많은 일을 하기 위해서 인데, 이런 상황에서 누구든 효율적으로 일 잘하는 사람을 채용하고 싶을 것이다. 그렇다면 과연 일 잘하는 사람이란 어떤 사람일까?

    흔히 스타트업 인재상을 논할 때, 일관되게 언급되는 내용은 성장이 빠르고 다양한 일을 할 수 있고 커뮤니케이션이 잘되는 점이다.
    이런 기준이 충족 되면 기존 회사 구성원들과 함께 잘 어울려 일을 할 수 있는 것일까? 물론 특출난 능력으로 회사의 성장을 견인할 수도 있겠지만(사실 이런 경우는 일반적인 채용이 아니라 특채나 스카우트의 경우가 더 많다) 길지도 짧지 않은 개인적 경험에 비춰 보면 ‘뛰어난 능력을 가진 10명의 조직’보다, ‘사이가 좋은 10명의 조직’이 장기적으로 더 좋은 성과를 냈었다.

    서두에서도 말했지만 결국 회사는 ‘사람이 모이는 곳’이며 공동체 내에서 팀원들과 ‘함께’ 잘 일할 수 있는 사람을 뽑는 것이 ‘좋은 채용’인 것이다.

    그렇다면 우리와 ‘함께’ 잘 일할 수 있는 사람을 어떻게 뽑을 수 있을까? 무턱대고 좋다는 약을 모두 다 먹는다고 우리 몸이 좋아지지 않는 것처럼 변하지 않는 명확한 기준이 있어야 하는데 면접때마다 내가 전적으로 지키는 기준은 바로 ‘회사의 비전을 이해하는가’다.

    회사의 비전이 있어야 하는 이유는 명확하다. 구성원 사이에 이견이 있을 때 이 논쟁을 “왜 하는가?”의 기준점을 잡아 주는 등대 역할을 하기 때문이다. 참고로 아이티앤베이직의 비전은 ‘세상에 의미 있는 일을 하기 위해 즐겁게 일하면서 매일매일 공부하고 성장하기’다.

    개인의 성장과 조직의 성장은 함께 이루어져야 한다고 강하게 믿는 가운데, 우리 회사에 있는 이유가 개인적 가치에 부합해야 하고 팀을 이루어 함께 일하면서 모두가 동의하는 조직의 가치를 공동으로 개발해야 한다. 하지만 이런 행동은 결코 쉽지 않기에 채용에서부터 회사 비전을 이해하고 공유하려는 노력을 가진 사람인가를 볼 수 있어야 한다.

    결국 새로운 환경, 새로운 업무에 빠르게 적응하고 다른 구성원들과 함께 어울려 웃으며 일할 수 있는 사람. 인간관계 문제로 스트레스 받지 않고 오랫동안 함께 일할 수 있는 사람. 이로 인해 지속적인 업무 성과가 확보되는 사람을 채용 하는 것이 좋은 채용의 기본이라 생각한다.

    필자의 경우는 면접 당일에 이런 회사의 문화와 가치, 스토리를 1시간여 가량 들려준다. 회사도 구직자를 선택하지만 구직자 또한 회사를 선택할 수 있다는 말을 전하고 이후에 구직자가 갖고 있는 철학과 생각을 경청한다. 목표의식 없이 일하고 빨리 퇴사할 직원을 원하지 않기에 우리 회사의 가치를 듣고 개인의 가치와 부합하는지를 충분히 고민해보고 입사할 것을 권유한다.

    생텍쥐베리의 어린왕자에서는 진정한 리더십의 정의를 다음과 같이 말한다. ‘큰 배를 만들게 하고 싶다면 나무와 연장을 주고 배 만드는 법을 가르치기 전에 먼저 바다에 대한 동경을 심어줘라. 그러면 그 사람 스스로 배를 만드는 법을 찾아낼 것이다.’ 팀에 합류한 직원을 위해 대표가 할 수 있는 일은 채용 당시 언급한 회사의 비전과 문화를 이해하고 빠르게 적응하도록 그리고 의미 있는 성과를 스스로 만들어 내도록 환경을 조성하는 일을 해주면 되는 것이다.

    이제는 어떤 직장을 들어갈지 고민하는 것이 아니라 어떤 직업을 가지고 성장할 것인가를 고민하는 시대다. 인생에 있어서 제법 많은 시간을 보내는 회사는 우리 삶의 일부이며 이 곳이 즐겁지 않다면 어디에서 즐거움을 찾을 것인가? 필자는 직원이 돈만을 위해 우리 팀에 합류했다고 생각하지 않는다. 이렇게 능력 있는 인재들이 더 좋은 직장에서 고연봉을 받고 일할 수 있음에도 불구하고 우리 회사에 합류한 이유는 분명히 있을 것이다.

    ‘좋은 인재 선발 요건’은 한가지 요소에 의해서만 결정되는 것은 아니다. 위에서 언급한 다양한 요소 즉 회사의 비전, 대표의 경영철학, 구직자의 일에 대한 가치(높은 연봉, 개인의 성장, 편안한 근무환경, 훌륭한 복지), 기존 팀원과의 원활한 소통 등이 절묘하게 일치 될 때 팀에 합류한 직원이 오랫동안 즐겁게 일할 수 있다.

    ‘only one’ vs ‘someone’. 스타트업 채용은 그 포지션에 맞는 ‘적임자’를 뽑는 과정이지 그 일을 하기 위해 필요한 스펙 만을 보유한 ‘아무나’를 뽑는 것은 아니다. 좋은 직원을 뽑기 위해서는 우선 대표의 철학, 회사의 비전이 명확해야 하고 이 기준을 바탕으로 함께 어울릴 수 있는 사람을 찾아가는 채용을 해야 할 것이다.
  • 스타트업 조직 문화 형성에 꼭 필요한 3가지

    버즈빌 최경아 PR & 브랜드 마케팅 매니저

    1년에도 수십 수백 개씩 스타트업이 생겨나고 있다. 아마도 모두가 미래의 구글과 페이스북, 그리고 아마존이 되길 희망하며 하루하루 가열차게 달리고 있을 것이다. 하지만 그 많은 스타트업 중 소위 성공했다 불릴 수 있는 기업은 손에 꼽는다. 능력 있는 창업자, 기발한 사업 모델과 아이디어 그리고 이를 뒷받침해 줄 기술력과 자본이 있다고 다 성공할 수는 없는 것.

    기업을 굴러가게 하는 힘은 결국 그 조직의 구성원에게서 나오기에 성공한 스타트업에겐 모두 그들 만의 ‘조직 문화'가 있다. 그게 모두에게 좋은 문화일 필요는 없을 것이다. 그 조직에 가장 적합한, 그래서 구성원의 공감대를 사 ‘일하고 싶은 회사'가 될 수 있게 하는 ‘조직 문화’가 있는 스타트업이 수많은 인재를 모아 성장을 거듭해 올 수 있었고 그것이 결국 스타트업을 성공으로 이끌었던 것이다(링크드인(Linked in) 창업자 리드 호프먼(Reid Hoffman)에 따르면 이런 조직 문화는 회사 초창기에 세팅할수록 해당 기업의 성공 확률도 높아진다).

    이렇듯 ‘조직 문화'를 좋은 기업을 정의하는 데 있어 큰 결정 기준이라 본다 한다면 모든 스타트업이 그저 스타트업이라는 사실 하나만으로 다 ‘좋은 조직 문화'를 가졌다고 볼 수는 없을 것이다. 좋은 문화라는 게 그저 출근 시간이 늦고 눈치보지 않고 자유롭게 일할 수 있는 분위기를 가지고 있으며 무한한 간식과 밥에서 나오는 것은 아니기 때문이다.

    그렇다면 이 ‘조직 문화'라는 게 실질적으로 어떻게 스타트업에서, 그것도 제대로 잘 형성될 수 있을 지 5년째 스타트업의 구성원으로 함께하고 있는 Employee의 시각으로 얘기해 보고자 한다(지극히 개인적인 견해이며 철저히 스타트업 입장에서 서술했다).



    조직 문화 형성의 중심에 있는 구성원 입장에서 결국 회사를 다니게 하는 유인이 무엇일까 생각해 본다면 ‘좋은 조직 문화'가 무엇일까에 대한 답은 생각보다 쉽게 나온다. 결국 직원의 리텐션을 높일 수 있는 문화가 ‘좋은 문화'가 될 것이다. 개인적으로 크게 아래 3가지로 나눌 수 있다고 생각한다.

    첫째, 좋은 사람을 뽑아내는 능력, 그리고 아닌 사람을 쳐낼 수 있는 결단력.

    보편적으로 모든 회사가 좋아할 만한 소위 ‘좋은 사람’은 분명히 존재할 수 있겠다. 하지만 지금 말하는 좋은 사람은 그저 단순히 일 잘하는 스마트한 좋은 사람을 칭하는 것이 아닌, 해당 기업의 정체성을 공유할 수 있는 사람임을 먼저 밝히고 싶다. 즉 회사와 잘 맞는 사람을 뽑는 것이 중요한 것이다. 어떻게 보면 당연한 소리지만 생각보다 쉽지가 않다.

    스타트업 자체가 창업가와 또 그와 뜻을 함께한 몇 몇의 사람이 만드는 것이라 결국 창업자 시각과 성향이 결국 그 스타트업의 문화로 이어짐은 필연적이다. 그런데 창업자 입장에선 창업 초기부터 문화를 중심에 두고 회사를 운영하는 것은 쉬운 일이 될 턱이 없다. 하나부터 열까지 어떻게든 돈을 벌어 시장에서 살아남아야 할 스타트업에게 ‘조직 문화'라는 것만큼 멀게 느껴지는 단어가 또 있을까. 게다가 좋은 사람에 대한 수요는 항상 높은 반면 공급은 항상 부족한 게 현실. 잘 알려지지도 않은 스타트업에서 그 공급을 끌어오는 일은 만만치 않을 수 밖에 없을 것이다.

    이런 상황에도 불구하고 초반부터 창업자 시각을 반영한 회사의 가치관과 인재상이 뚜렷하게 명문화되어 있고, 올바른 문화에 대한 기준이 성립되어 있다면 그 스타트업은 ‘좋은 문화'를 가지는데 큰 기반을 마련했다 볼 수 있다. 성립된 기준과 회사의 정체성에 잘 부합하는 사람을 뽑아 회사를 이한 사람들로 채우는 일이 훨씬 수월하게 가능할 것이기 때문이다. 여기서 간과하면 안 될 중요한 포인트는 단순히 잘 맞는 사람을 한두 명 뽑는 것에 그치는 것이 아닌 모든 구성원 하나하나를 그러한 사람들로 뽑아 회사를 그들로 가득 채워야 한다는 것이다. 그렇게 된다면 아무리 사업과 조직의 복잡성이 높아지더라도 구성원들이 알아서 신속하고 주도적으로 회사를 성장시킬 것이다.


    Originals의 저자 Adam Grant

    이미 많은 기업들이 좋은 사람 고용의 중요성에 대해서는 인지하고 있다. 그렇다면, 아닌 사람을 뽑았을 시에는 어떻게 해야 할까? 미국의 안경 판매 스타트업 ‘와비 파커(Warby Parker)’는 기대에 못 미치는 성과를 내는 사람에게 퇴직금을 주고 떠나는 것을 권한다. 미국 온라인쇼핑 스타트업 ‘자포스(Zappos)’도 새로이 조인한 직원에게 연수기간 동안 회사와 본인과 맞지 않는다고 판단되면 일정 금액을 수령하며 떠날 수 있는 옵션을 부여한다.

    회사와 정체성을 공유할 수 없는 사람들은 상대적으로 열정이 덜하고, 회사의 사업 방향에 무관심하며, 비협조적이 될 확률이 높다. 이런 사람들을 애초에 내보내지 못하는 것은 조직 문화 형성과 발전에 있어 부정적인 영향력을 생각보다 크게 발휘해 다른 직원의 사기를 떨어뜨리고 회사의 방향성을 흐린다. 다시 말해 좋은 사람을 잘 고용하는 것만큼 아닌 사람을 잘 내보낼 수 있는 결단력 및 실행력 또한 조직을 잘 맞는 사람들로 가득 채우는데 필수적인 것이다.

    둘째, 구성원이 공감할 수 있는 회사의 명확한 비전, 그리고 자신이 일부라는 소속감.

    스타트업은 말그대로 정말 하나부터 열까지 다 만들어가야 하는 회사다. 바꿔 말하면 방향성 세팅이 그 어느 곳보다 중요하다는 말이다. 따라야 한다는 마땅한 룰도, 이대로 하면 된다는 명확한 답도 없다. 그럴 때 가장 필요한 것이 회사가 가장 가치를 두고 있는 것이 무엇인가에 대한 명확한 이해일 것이다. 피상적인 매출 증대, 제휴처 확장, 가입자 증대, 돈 되는 상품 출시를 이야기하는 것이 아닌, 회사가 가고자 하는 방향이 정확히 무엇인지, 그래서 결과적으로 무엇을 이루고 싶은지에 대한 확고한 비전이 필요하다. 그리고 이런 기업의 비전을 구성원 모두가 정확히 인지하고 있어야 한다.

    위에서 강조한 그 기업에게 있어 ‘좋은 사람’에게 기업의 확고한 비전이 명확히 공유된다면 기업 목표가 곧 개인의 목표가 될 것이다. 구성원이 자연스레 그 목표와 비전을 달성하기 위한 의지와 소속감을 갖게 되는 것이다. 그리고 그 회사가 만약 동질적인 사람들로 가득 채워져 있는 회사였다면 구성원들 스스로가 회사의 가치관을 서로 서로 공유하며 공감대와 신뢰를 형성해 어떻게 하면 함께 더 잘 일해볼 수 있을까를 생각해낼 것이다. 즐거움은 덤으로 찾아올 것이다. 사람은 가치관을 공유할 수 있는 이와 함께하는 것에 즐거움을 느끼기 때문이다.



    스타트업 이직을 생각해보는 사람 대부분이 스타트업에 기대하는 것 중 하나가 바로 소속감일 것이다. 큰 기업에서 지금 현재 내가 하는 일이 정확히 어떠한 가치를 창출해 내고, 회사가 성장하는데 어떻게 기여하고 있으며, 그래서 결론적으로 회사의 비전을 달성하는데 어떤 도움을 주는 지를 파악하는 것은 쉽지 않다. 그러기에 비록 하나하나 처음부터 끝까지 스스로 다 쌓아 올려 나아가야 하더라도 자신의 시간과 리소스가 어떤 곳에 쓰여 어떤 가치를 만들어내고 있는 지 피부로 느낄 수 있는 스타트업을 생각해보게 되는 것이다.

    그리고 이런 사람에게 위와 같은 환경이 주어진다면 그들은 공유된 비전에 합류해 기분 좋게 일할 수 있게 되고 회사에 대한 소속감은 더욱 더 커지는 선순환이 구조를 만들어 낸다. 회사가 다행스럽게도 비전을 잘 세팅해 맞는 방향으로 나아가 성장하고 있다면 그 선순환 구조는 이루 말할 수 없이 더 커지게 된다.

    셋째, 높은 권한과 그에 상응하는 높은 책임.

    고어텍스로 유명한 미국의 원단 제조 회사인 W.L.Gore는 일하기 좋은 회사로도 손에 꼽히는 회사다. 보편적으로 우리가 생각하는 스타트업과는 설립연도에서부터 사업분야까지 차이점이 상당하지만, 구성원들에게 높은 권한과 자율성을 부여한다는 측면에서 좋은 문화를 가진 기업임에는 틀림없다. 회사의 슬로건은 “We don’t manage people, we expect people to manage themselves.”

    구성원을 신뢰하고 그들에게 의사 결정권을 주며 회사가 갖고 있는 정보를 공유해 구성원이 그들이 가지고 있는 높은 권한과 자율성을 극대화할 수 있게 함은 특히나 스타트업처럼 작은 조직에는 꼭 필요한 요건이다. 회사를 굴러가게 하는 구성 및 운영 요소는 작은 조직이든 큰 조직이든 신생 조직이든 오래된 조직이든 모두다 보편적인 복잡성을 지니고 있기 때문이다. 따라서 스타트업 구성원은 각자가 다 어찌 보면 회사를 운영하는데 있어 큰 역할을 담당하고 있는 것인데 이는 높은 권한과 자율성, 그리고 그에 따른 책임감을 가질 때 더욱 더 좋은 결과를 가져오게 된다.

    5년간 스타트업의 구성원으로 함께하면서 느낀 바에 따르면 비록 높은 권한에 따르는 책임감으로 행여 일이 잘되지 않았을 때 느끼지는 좌절감은 그 어느때보다 크게 다가와 가끔은 회복이 힘들 정도로 자책감이 들 때도 있지만, 그 또한 실패를 통해 배우고, 성공을 통해 그 어느 때보다 기뻐하고 뿌듯해하며 조금씩 더 성장해나갈 동력을 찾을 수 있었다는 것이었다. 이렇듯 구성원들에게 스스로 학습하며 업무 영역과 역할을 정의해 직무 가치를 습득해 나갈 수 있게 해주는 것은 결국 매니지먼트가 필요 없는 사람이 필수적인 스타트업 입장에서도 나쁠 수 없다.




    현재 필자가 근무하고 있는 버즈빌은 창업 초기 자세하게 명문화된 컬처북이라는 것을 만들어 회사가 지향하는 비전과 문화, 그리고 인재상을 뚜렷하게 전달하고 있다. 그리고 그렇게 명문화된 컬처북을 기반으로 좋은 사람을 제대로 뽑으려 노력하며, 그 사람들을 제대로 평가하려 노력한다. 또 구성원은 컬처북을 기반으로 실제로 문화를 만들어가고 채워나가고 있다. 인재상을 뛰어 넘는 사례를 만들어 다른 구성원들에게 있어 자극과 영감이 되고 회사의 정체성과 하나되어 함께 성장하고 있음에 큰 기쁨을 느끼기도 한다. 비록 꼭 맞는 사람을 뽑아내기 위해 채용에 상대적으로 오랜 시간이 걸리고 당장만을 놓고 본다면 조직의 외형적 성장이 더디게 진행됐다 할 수 있겠지만 결론적으로 매해 2-3배 이상 성장하며 현재 70여명 멤버가 안팎으로 탄탄한 회사를 함께 만들어 나아가고 있다.

    ‘조직 문화'라는 것이 다 사람이 만들어 나가는 것이라, People Management에 힘을 들이지 않는 것만큼 중요하고도 효율적으로 회사를 운영하는 방법이 또 있을까 생각한다. 결국 스타트업이 제대로 된 ‘조직 문화’를 가지고 있다면, 회사는 기본적으로 탄탄한 성장 기반을 갖춘 셈일 것이다.

    참고 링크

    1. 10 Examples of Companies with Fantastic Cultures https://www.entrepreneur.com/article/249174
    2. 5 Examples of Innovative Startups With Great Company Culture
    http://www.ventureatlanta.org/startup-culture/
  • 스타트업 필수 회계상식, 스톡옵션과 증자

    이재혁 삼일회계법인 회계사

    스타트업을 시작하면서 처음부터 회계에 대한 관심을 갖고 있는 경우는 많지 않다. 일반적으로 창업자는 재무·회계 등 고려 이전에 확신에 찬 아이디어와 이를 실현할 수 있다고 믿는 기술을 바탕으로 우선 스타트업에 뛰어들기 때문이다.

    정신 없이 핵심기술을 개발하고 유통망을 확보해가는 등 사업을 진전시켜가다 보면 인재를 추가로 영입하기 위한 스톡옵션(Stock Option) 발행을 계획하거나 유상증자 등을 통한 자금확보 필요 시점에 직면하거나 어느새 IPO(Initial Public Offering) 시점에 직면하는 등 여러 재무적∙회계적 고민에 당착하게 된다.

    이에 스타트업과 연관된 가장 대표적인 재무적·회계적 고려사항을 정리, 창업자나 예비창업자가 갑작스러운 회계절벽 또는 회계충격을 예방하는 데 도움을 주고자 한다.

    먼저 성공적인 스타트업을 떠올릴 때 누구나 생각하게 되는 스톡옵션(Stock Option)에 대해서 짚어보고자 한다. 회계상 주식매수선택권이라고 불리는 스톡옵션은 기업이 임직원에게 일정 수량의 자기회사 주식을 일정한 가격으로 매수할 수 있는 권리를 부여하는 제도로 1997년 4월 개정된 증권거래법이 시행되면서부터 벤처기업을 중심으로 급격히 확산됐다.

    페이스북 창업자 마크 저커버그가 페이스북 IPO를 신청하면서 스톡옵션을 행사(1억 2,000만주를 주당 6센트에 매입하는 권리 행사)해 5조 3,000억원 차익을 얻는 등 스톡옵션을 통해 임직원이 실적 향상을 위해 더욱 노력할 동기를 부여하고 초기 자금이 부족한 스타트업은 유능한 인재를 확보할 수 있는 수단으로 널리 쓰이고 있다.

    그러나 스톡옵션을 부여하면 투자자들의 지분율이 낮아지기 때문에 향후 신규 투자유치가 어려워지거나 기존 주주 지분이 희석되는 효과가 있다. 또 스톡옵션을 통해 외부인재를 영입한 경우 기존 임직원이 상대적 박탈감을 느끼는 경우도 있다.

    실제로 1980년 12월, 설립된 지 3년된 애플컴퓨터가 IPO를 통해 18억 달러 가치를 받으면서 스톡옵션을 보유한 임직원 300명이 백만장자가 됐다. 그러나 스톡옵션을 받지 못한 다른 직원이 박탈감을 느끼고 사기 저하가 되는 한편 스톡옵션을 받은 자와 받지 못한 자 사이에 이질감이 생기고 갈등이 늘어난 일화는 유명하다.

    외국 사례뿐 아니라 최근에 상장을 한 여러 국내 게임 개발사들의 경우도 유사한 갈등을 겪고 있다. 또 스톡옵션은 행사기간 동안 발생한 주식보상비용을 회계적으로 비용 처리할 수 있는 장점이 있지만 회사의 성공으로 기업가치가 가파르게 상승하는 스타트업의 경우 해당 주식보상비용으로 인해 손실을 기록하거나 IPO에 실패하는 사례도 있으므로 조심하여야 한다. 따라서 스톡옵션을 부여하려면 여러 측면을 세심하게 따져보아야 한다.

    두 번째. 스타트업이 투자유치에 성공했다는 많은 기사가 내용으로 담고 있는 자금조달 이슈에 대해서 알아보자. 가장 대표적인 방법인 유상증자는 기업이 주식을 추가로 발행해 자금을 조달하는 방법이며 전환상환우선주(RCPS)와 같은 복합급융상품을 발행하여 투자를 유치하기도 한다. 스타트업은 이런 방법을 통해 VC(Venture Capital)나 관련 대기업에게 주식을 발행, 계열사에 편입되기도 한다.

    이런 투자유치는 개발할 기술은 있으나 자금여력이 부족한 스타트업의 숨통을 트여주는 역할을 하며 기술개발을 촉진하는 등의 긍정적인 효과가 있다. 가장 최근의 사례를 보자면 카풀앱 럭시(LUXI)의 투자유치 성공을 볼 수 있겠다. 올해 9월 현대자동차를 포함한 벤처캐피털이 럭시에 대한 100억원 대의 전환상환우선주(RCPS) 투자를 결정했는데 럭시는 이러한 투자유치를 통해 공격적인 투자를 위한 발판을 마련하게 된 것이다. 특히 현대자동차와의 전략적인 제휴관계를 체결함으로써 사업망을 다각화할 수 있을 것으로 기대된다.

    그렇지만 다른 한 편으로는 유상증자를 통해 VC나 대기업 등의 지분참여가 이뤄지면 중요한 의사결정시 투자자의 서면 동의를 받는 등의 여러 제약조건이 생길 수 밖에 없으며 자금여력이 약했던 스타트업의 특성상 낮은 가격의 신주발행이 이루어질 가능성도 있다는 점을 기억해 두면 좋겠다.

    마지막으로 IPO를 준비하는 스타트업의 경우에 IPO를 위한 재무적·회계적 요구사항(증권선물위원회 지정 회계감사인으로부터의 회계감사 수검 및 한국채택국제회계기준(K-IFRS)의 의무적용)에 대한 준비가 충분하지 않은 경우가 많다.

    재무적·회계적 요구사항에 대한 준비가 충분하지 않은 스타트업은 IPO가 지연될 수 밖에 없고 투자자들의 우려가 커질 수 밖에 없다. 또 K-IFRS 전환 과정에서 회계절벽(장부상 이익을 내던 기업이 갑자기 대규모 손실로 전환)이나 회계충격(회계정책의 변경 등에 따라 수익이나 부채 인식 기준이 변경되면서 기존에 인식된 금액이 크게 변경)에 빠지는 경우가 종종 발생한다.

    따라서 IPO를 계획하고 있는 스타트업의 경우에는 해당 시점의 2~3년 전부터 회사의 회계기준을 K-IFRS로 전환하기 위한 작업을 수행해 회계절벽이나 회계충격을 미연에 방지하는 것을 기억하는 것이 좋다.

    일례로써 한 의료기자재 업체의 경우 올해 IPO 추진 중 해당 업계의 불투명한 회계처리 관행(반품충당부채 과소계상)에 대한 논쟁이 발생했고 다행히 이에 대해 증권선물위원회가 경고 수준의 낮은 제재를 부과, 가까스로 IPO를 성공할 수 있었다. 결과적으로 IPO에 성공할 수 있었지만 IPO에 대한 재무적·회계적 준비부족으로 예상치 못한 어려움을 겪었다. 이 경우는 그나마 다행이지만 IPO 지정감사시 회계절벽으로 인해 IPO가 무산되고, 차입금 상환압박에 직면하거나 기존 투자자들로부터 소송에 직면하는 경우도 다반사다.

    위에서 간단히 짚어본 이슈 외에도 스타트업 성격에 따라 미리부터 챙겨 두면 좋은 회계적인 사항들이 있을 것이다. 따라서 재무적·회계적 이슈에 대해 지속적으로 관심을 갖고 회계사 등 외부전문가와 커뮤니케이션을 꾸준히 한다면 사전에 재무적·회계적 이슈 사항을 파악하고 대응할 수 있다.
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